Communication à la XIIème journée de Rencontre de Paradoxes, 5 octobre 2013
Karin Schlanger, psychologue, directrice du Centre de Thérapie Brève du Mental Research Institute de Palo Alto (Californie)
Version originale en anglais: Solving problems within school organizations. Traduction par Pascal Jacquelin.
De plus en plus d’écoles sont devenues des microcosmes qui reflètent la complexité des grandes organisations. Certaines écoles privées sont gérées selon les mêmes principes que les entreprises dont le but est le profit, avec des administrateurs et des enseignants qui ont des intérêts différents. Les premiers ont besoin que les élèves obtiennent de bons résultats aux examens de sorte qu’en retour cela attire davantage d’étudiants payants, tandis que les seconds ont besoin, par vocation, de garder les étudiants impliqués dans l’apprentissage. Ce n’est qu’un exemple de ce qui pourrait créer un problème dans une école quand nous les regardons comme un système. Notre stratégie de résolution de problèmes présente une autre façon de regarder de tels systèmes pour promouvoir un changement efficace.
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Avant tout, j’aimerais remercier Irène, Chantal et Georges, d’avoir organisé cette journée et de m’avoir invitée. Nous nous connaissons depuis de très, très nombreuses années et c’est un plaisir immense pour moi de les retrouver.
Comme vous le savez tous sans doute –- vous avez sûrement cherché mon nom sur Google -– je viens surtout du monde de la thérapie, mais si l’on pense en termes de systèmes et que l’on considère les problèmes dans leur contexte, il devient plus facile d’adopter un point de vue différent.
Karin Schlanger ©Paradoxes
J’ai commencé à travailler avec Paul Watzlawick, John Weakland et Dick Fisch quand je suis arrivée aux États-Unis et au Mental Research Institute il y a maintenant 30 ans de cela. Je venais tout juste de finir mes études à Buenos Aires, en Argentine, et j’avais donc beaucoup de chance dans la mesure où j’avais très peu de choses à « désapprendre », et très peu de « mauvaises habitudes » dont je devais me départir.
L’un des principes de base de l’approche Résolution de problème, c’est que les problèmes se produisent toujours dans un contexte spécifique. Et, l’ironie c’est que c’est précisément ce que les gens essaient de faire pour résoudre un problème qui, au final, entretient ce problème. En d’autres termes : dans presque toutes les situations, c’est le recours à ce qu’on pense être une « solution de bon sens » qui perpétue, en fin de compte, le problème. Ce que tout ça sous-entend, c’est qu’un problème réside TOUJOURS dans une interaction. Cela peut être entre deux services (généralement entre la R&D et le marketing), deux personnes ou plus, voire même entre différentes parties d’une même personne. Il s’agit toujours d’un dialogue inefficace qui doit être remplacé par un dialogue plus efficace.
Pour illustrer cette idée, je vais vous parler de mon travail auprès des écoles. Cela pourra, je l’espère, fournir un exemple de la manière dont on utilise le modèle au sein des organisations de grande taille. Ce qu’il faut bien comprendre, c’est que ce modèle permet de VOIR les choses différemment : on voit ce que les autres ne voient pas. De ce fait, on crée des opportunités de changement en recherchant l’inattendu ou l’insolite, même si, la plupart du temps, cela paraît insensé. Je vous donne un exemple : je crois que l’histoire que je vais vous raconter est en fait celle du château de Hohensalzburg, en Autriche. Quelque part au milieu du XVIe siècle, des fermiers se révoltèrent contre leur archevêque. Les choses empirèrent et les fermiers entamèrent un siège du château en espérant forcer l’archevêque à accéder à leurs requêtes. Le siège se poursuivit durant une longue période et la situation devint critique au château : on allait manquer de nourriture. Mais, au lieu d’envisager la reddition, quelqu’un au château réussit à envisager l’exception, l’insolite. Une nuit, ils décidèrent de remplir leur dernière vache de toutes les céréales qui leur restaient et de la jeter du haut du château. Le message qu’ils espéraient faire passer était qu’ils disposaient de tant de nourriture qu’ils n’avaient pas besoin de céder. Ce fut un pari stratégique réussi : les fermiers perdirent espoir et se disant que le siège risquait de durer encore des mois, ils retournèrent s’occuper de leurs fermes et de leurs familles.
Être la personne qui doit résoudre un problème au sein d’une organisation (j’utiliserai le mot anglais de « problem-solver »), cela consiste à utiliser l’influence et la persuasion pour amener la personne qui présente le problème à tenter une nouvelle action. Bien sûr la seule manière d’y parvenir est en utilisant des mots, par conséquent la manière dont on utilise les mots et le langage devient un outil très précieux. Il est important de se demander comment le message explicite est construit, de choisir les mots soigneusement et d’utiliser les implicites chaque fois que c’est possible. Je reviendrai plus tard sur l’utilisation du langage.
La première étape, pour être un « problem-solver » utile, c’est la définition d’un problème qui puisse être traité. La plupart des gens ne définissent pas le problème de manière concrète. Par concret, je veux dire de manière à ce que vous voyiez un film de qui fait quoi.
Pour un consultant, faire l’économie de cette première étape se révèle couteux en termes de temps, d’efforts, d’opportunités, d’argent et de crédibilité. Nos clients sont, de par le simple fait qu’ils nous demandent l’aide, perdus dans la confusion de ne pas savoir par où commencer. S’ils savaient, ils ne demanderaient sans doute pas d’aide. En guidant le processus qui consiste à se concentrer sur un seul problème important et représentatif, vous intervenez déjà sur la situation.
Par exemple, quand la directrice d’une école vient demander de l’aide pour un enfant qui « n’écoute pas et s’enfuit de l’école », c’est là un défi intéressant. Mes premières pensées sont :
- En quoi est-ce un problème que cet enfant n’écoute pas ?
- Est-ce un problème spécifique à CET enseignant ou le problème concerne-t-il tous les enseignants ?
- Cet enfant a-t-il de bonnes relations avec d’autres adultes de l’école ?
- Cet enfant s’entend-il avec les autres élèves ?
- Je comprends que ce soit un problème qu’il s’enfuie de l’école mais c’est la CONSEQUENCE d’une escalade entre l’enseignant et l’élève qui est mal gérée. Le « contrat » pour l’élève, c’est de rester assis en cours et d’apprendre. L’adulte de la situation, c’est l’enseignant. Donc, 50% de l’interaction est entre les mains de l’enseignant. Je ne peux pas partir de l’hypothèse que toute la faute incombe à l’élève : il s’agît d’une interaction dont les conséquences sont négatives pour l’enseignant et pour l’élève.
- Comment la directrice intervient-elle dans cette interaction ? C’est bien sûr pire si elle est du genre à mettre son grain de sel partout.
- Qu’est-ce qui a été tenté pour amener cet enfant à écouter, à apprendre et par conséquent à ne pas sécher les cours ?
- Objectif ultime : l’enfant doit rester en classe. Garder bien cet élément précis en tête.
Bien sûr, dès que nous parlons avec le demandeur de l’intervention (la sous-directrice dans ce cas), il nous donne des explications sur ce qu’est, à son avis, la cause de ce qui se passe. « Il n’y a pas de soutien à la maison », ou « la maman ne contrôle pas son enfant », ou encore « le papa est absent ». Tout ceci est probablement vrai et précis mais aucune de ces explications ne va, par sa simple existence, changer la situation. Je suis certaine que vous entendez le même discours dans les entreprises quand c’est vous qui êtes appelés pour une intervention. Lorsque l’on s’adresse à l’enseignante, elle aussi y va de ses explications. Par exemple : « Cet élève n’est pas allé à la maternelle » ou « il se préoccupe trop de se faire accepter par ses camarades pour être attentif ». Et nous, en tant que « problem-solvers », nous nous intéressons aux DESCRIPTIONS plutôt qu’aux explications : nous recherchons le film montrant la manière dont le problème s’est construit, au début, plutôt que les raisons du problème.
C’est une approche très pratique et, lorsqu’on accepte les explications, plutôt que les descriptions, nous devenons aussi aveugles que la personne qui demande de l’aide. Dans de nombreuses circonstances, les explications risquent également de ressembler à des jugements, ce qui crée très rapidement des barrières à la communication. Ceci nous crée davantage de travail. MÊME SI NOUS AVONS RAISON.
Comme vous le voyez, je prends immédiatement du recul et je m’intéresse au contexte de la manifestation du problème. Par définition, une personne qui se plaint d’une situation donnée fait partie de cette situation et ne peut, par conséquent, que présenter son propre point de vue. En tant que consultant, on peut se distancer du problème et éventuellement proposer un changement de second ordre. Dans le cas de cet enfant qui faisait l’école buissonnière, ma première démarche a été d’informer la directrice que son intervention était inutile. Elle y perdait en crédibilité, à la fois auprès de l’enfant ET auprès de la mère parce qu’elle entrait trop dans les détails. Dans ce cas, j’ai souligné une différence culturelle : pour les Latinos, lorsqu’un enfant est à l’école, le « problème » est du ressort de l’école.
Dans ce cas, je me suis dit que la mère, une femme très passive, devait s’impliquer davantage avec son enfant de cinq ans et lui fixer des limites claires. Jusqu’alors, quand l’enfant rentrait chez lui après s’être enfui de l’école, la mère l’accueillait, tout sourire, les bras ouverts, plutôt que de le ramener à l’école. J’ai rencontré la maman à l’école et je lui ai montré comment fixer des limites : nous sommes allés tous les trois dans la salle de classe. La maman est restée quelques minutes puis à dit au revoir à son enfant en lui disant de rester en classe. Elle viendrait le chercher l’après-midi comme pour les autres enfants. La maman est sortie de la classe, l’air inquiet. Nous sommes restées à l’extérieur de la salle de classe pour nous assurer que l’enfant n’allait pas « s’enfuir » et après une demi-heure, la maman est rentrée chez elle. Avec la maman j’ai utilisé un langage qui lui permettait de comprendre que la meilleure manière pour aider son enfant à grandir et à réussir dans la vie était qu’il soit capable de rester à l’école et de suivre les cours. Il allait être difficile pour elle, une bonne mère, de le laisser partir SUFFISAMMENT pour qu’il sente qu’il lui fallait se défendre tout seul à l’école afin d’apprendre à gérer ce nouveau monde dans lequel il se trouvait. Elle pouvait lui faciliter le travail en paraissant forte à ses yeux, heureuse de le laisser partir, plutôt qu’en s’inquiétant et en ayant peur pour lui. Son fils devait se sentir certain que ce ne serait pas un problème pour elle s’il la laissait et que leur relation n’en pâtirait pas.
L’enseignante avait pour consigne d’impliquer l’enfant immédiatement dans une activité avec son meilleur copain. L’argument pour l’enseignante était que cet élève avait besoin de s’impliquer dans son apprentissage pour qu’il puisse devenir un « bon citoyen » au sein de l’école et qu’il prenne une part active dans la communauté scolaire. Le fait d’avoir montré à la maman comment fixer des limites, d’avoir au préalable dit à la directrice que le « problem-solver » allait prendre le relai et d’avoir parlé avec l’enseignante a permis, le tout combiné, une intervention brève qui n’a nécessité qu’une seule mise en œuvre. Aucun langage spécial n’était nécessaire pour la directrice puisque le simple fait de lui retirer la charge du problème de l’enfant a suffi à la faire se désengager. En tant que directrice, comme tout autre responsable dans une entreprise, elle voulait entendre que le problème allait être géré. La plupart des responsables efficaces ne font pas de microgestion : ils délèguent les responsabilités et supervisent les projets. Bien sûr, s’ils se mettent à en faire, cette microgestion peut devenir le problème pour lequel on nous appellera.
Ensuite, il s’agit de savoir qui a le plus intérêt à ce que les choses changent. Le professeur ne peut pas vraiment se permettre d’argumenter avec cet enfant : sa crédibilité en pâtirait et il aurait moins de temps pour faire son cours. Les parents de l’enfant font également partie de ce système parce que c’est important pour eux si leur fils ou leur fille ne travaille pas bien à l’école et que ses résultats ne sont pas bons, avec ce que cela implique pour son avenir. Nous sommes au moment où le proviseur a connaissance de la situation et est suffisamment inquiet pour me faire intervenir. Quelle est la personne qui peut avoir le plus d’impact sur cette situation ? Qui a le plus à perdre et qui serait disposé à mettre en place des changements ? En d’autres termes : qui est mon client principal ?
Le début d’un problème traitable c’est un problème qui, au lieu de se produire 10 fois par jour, pourrait commencer à diminuer en fréquence. Comment s’apercevra-t-on du changement ? Je dois limiter les attentes de changements afin que des changements plus importants puissent en découler. Tout changement commence par un premier petit pas . Comme le disait Lao Tseu : « un voyage de mille lieues commence toujours par un premier pas » : n’oubliez jamais cela et gardez la tête sur les épaules même si la pression est forte et qu’on attend que vous produisiez des changements importants. Conflits, désaccords et mauvaises performances trouvent généralement leur origine dans un facteur mineur : trouvez-le et changez-le.
Une autre partie importante de la résolution de problèmes consiste à prendre le temps de trouver ce qui n’a PAS marché par le passé. C’est ce qu’on appelle les tentatives de solution. Par définition les tentatives des solutions sont les mesures que les personnes concernées ont mises en œuvre afin de résoudre le problème mais qui ont échoué. Vous avez sans doute entendu d’autres personnes parler « d’échec de tentative de solution » (« failed attempted solutions » en anglais). Je pense qu’il est utile de prendre le temps de souligner que pour l’approche de Résolution de problème développée au Centre de thérapie brève du MRI depuis 1966, la définition d’une tentative de solution est précisément quelque chose qui n’a PAS fonctionné. Parler d’échec de tentative de solution constitue un oxymoron : une répétition de termes qui pourrait équivaloir à une double négation. Je ne suis pas experte en math mais je me souviens qu’à l’école j’ai appris… cela fait déjà bien longtemps… que deux moins égalent un plus. La modération en toute chose, cela s’applique ici aussi.
Pour revenir à mon exemple, l’enseignant a probablement essayé de raisonner l’élève, lui a « parlé » (j’essaie TOUJOURS de savoir exactement ce qui a été dit durant la discussion), il a sans doute récompensé l’élève quand il se tenait bien et sanctionné sa mauvaise conduite. Rien de tout ça n’a marché, sinon le proviseur ne ferait pas appel à moi. Toutes ces solutions sont des réactions de « bon sens » qui n’ont pas fonctionné. Le message que l’élève reçoit de son professeur (et probablement de nombreuses personnes autour de lui à ce moment-là), c’est : « tu dois bien te tenir en classe ». Je vais devoir envisager pour le professeur un moyen de livrer un message différent, par exemple : « je n’ai pas besoin que tu te tiennes bien en classe ». Cela peut certes paraître un peu fou mais c’est différent de ce qui a été dit et fait par le passé. Comment est-ce qu’on s’y prend ? Chaque fois que cet élève se conduit mal en classe, un autre élève de la classe reçoit une récompense.
J’ai un autre exemple qui concernait un organisme médical. On a fait appel à moi parce que, sur une équipe de 16 infirmières qui répondaient au téléphone, deux d’entre elles, les plus anciennes, qui étaient d’anciennes amies, étaient maintenant fâchées à mort. Bien sûr il était très difficile de faire en sorte que le problème n’affecte pas le reste du groupe puisque les infirmières travaillaient à proximité les unes des autres. Du coup deux groupes sont apparus, chacun avec son « leader ». La productivité a baissé et l’entreprise a commencé à recevoir de plus en plus de plaintes de ses clients dont les appels restaient sans réponse, qu’on ne rappelait pas où, quand on les rappelait, qui n’obtenaient pas de réponses satisfaisantes. Les managers avait déjà essayé de négocier avec les deux femmes et beaucoup d’énergie avait été dépensée à essayer de les faire s’entendre, au moins sur leur lieu de travail. J’intervenais en tant que consultante depuis l’étranger auprès des responsables RH qui savaient qu’ils avaient un problème mais ne savaient pas comment faire bouger les choses. J’ai demandé aux responsables RH d’interroger certaines des adjointes et de leur demander ce qui se passait à leur avis, et à quel point elles appréciaient de devoir prendre parti dans le conflit. Elles ont répondu que ce conflit n’était pas productif ; il affectait leur vie personnelle parce que ce qui avait été un cadre de travail agréable était devenu un cauchemar mais elles avaient l’impression qu’elles ne pouvaient pas ne pas prendre position de peur de répercussions professionnelles. Par le truchement des responsables RH, j’ai demandé au manager de ces deux femmes de leur attribuer des horaires différents afin que les collègues travaillant dans le même bureau aient le temps de « respirer » un peu. Je voulais que ces collègues puissent revenir à la normale et retrouver le cadre de travail agréable qui était le leur auparavant. Bien sûr, le message a été de dire que cela améliorerait la productivité et la réactivité auprès des clients. C’étaient les mots qui avaient été utilisés pour présenter le problème. C’est ce qu’on appelle « utiliser le langage du client » et c’est une utilisation stratégique des ressources.
J’ai également essayé d’interférer sur la circularité des comportements qui avaient été engendrés dernièrement par le conflit entre les deux leaders. Il était aussi important pour l’organisation de faire passer le message que « nous ne tolérerons pas de comportements destructeurs qui affectent notre chiffre d’affaires : nous ne perdrons pas de client du fait d’un conflit interne ». Les deux femmes ont également été remplacées dans certaines équipes (qui étaient constituées chaque semaine) par deux autres collègues. Le message qui leur était adressé devenait : « vous n’avez PAS besoin de changer votre comportement sur votre lieu de travail ET cela entraîne des conséquences pratiques » (elles n’ont pas toujours obtenu les équipes de travail qu’elle sélectionnaient comme premier choix). Les autres femmes de l’équipe ont dû également travailler avec des collègues de « l’autre groupe » afin de retisser des liens et de se souvenir que le conflit n’était PAS un conflit personnel entre elles. Je n’ai pas eu besoin de gérer les nouvelles interactions : cela résulterait d’une intervention à un autre niveau du système, là où une solution avait été tentée mais avait échoué. J’ai aidé les responsables à influencer ce qui se passait et à en tirer parti afin de produire une dynamique positive, j’ai accéléré la résolution des conflits et j’ai établi un processus plus performant.
L’influence est définie, dans le dictionnaire, comme la capacité à affecter le caractère, le développement ou le comportement d’une personne ou d’une chose, mais le terme fait également référence à l’effet produit. Comme vous l’aurez compris, exercer une influence positive est essentiel dans la résolution de problèmes. En tant que personne extérieure à toute situation, on a beaucoup de pouvoir pour l’influencer. Bien sûr, cela doit toujours se faire de manière éthique – ce à quoi, malheureusement, on peut rétorquer que, dans certains cas, les multinationales renoncent à l’éthique au profit des bénéfices mais c’est là un autre sujet !
Quand le message du professeur est « je n’ai pas besoin que tu te tiennes bien en classe » ou que des personnes en conflit, comme dans mon autre exemple, ne s’entendent plus dire « vous devez vous réconcilier parce que cela affecte vos collègues », la première chose qui se produit c’est de la surprise pour les destinataires du message. Et la surprise engendre généralement de la curiosité. Quelqu’un de curieux ne peut plus continuer à se comporter de la même façon : de ce fait, les interactions au sein du système évoluent et créent de la diversité. Bien sûr, vous devrez utiliser votre expérience et votre savoir-faire pour veiller à ce que le résultat final de l’interaction soit plus productif. Il est important, comme l’a dit Milton Erickson il y a longtemps, que les clients sentent toujours que nous avons leur intérêt à cœur. Il s’agit pour eux de faire confiance à « l’intervenant extérieur » sans remettre toute ses décisions en question.
Il existe d’autres situations dans lesquelles on fait appel à nous et qui nécessitent un simple recadrage pour favoriser un changement dans la vision du monde, ce qui favorise ensuite un changement de comportement des personnes dans ce nouveau monde. Je recommande d’utiliser cette approche en premier, simplement parce que c’est la plus simple et la plus facile.
Je reviens à mon ami le dictionnaire : un recadrage consiste à « cadrer ou exprimer différemment (des mots, un concept ou un projet) ». A la différence d’autres modèles d’intervention, la résolution de problème ne s’intéresse pas aux explications qui demandent de longues recherches historiques. Nous ne cherchons pas la raison de la manifestation d’un problème car le présupposé serait que nous sommes à la recherche d’une vérité qui, une fois mise à jour, mènera à la résolution du problème. Nous recherchons plutôt une nouvelle « vérité » qui n’est perçue comme valable que parce qu’elle libère les parties des vieux schémas de comportement qui maintiennent le problème en place. Le recadrage consiste à fournir aux personnes une nouvelle explication à leur problème afin d’engendrer un nouveau comportement.
Je suis intervenue en tant que consultante dans un lycée qui a été « inventé » par la Stanford School of Education, une université célèbre à Palo Alto. Aux Etats-Unis les élèves vont au lycée durant 4 ans de l’âge de 14 ans à 18 ans, en général. Le lycée est obligatoire. L’école en question s’adressait aux élèves de milieux défavorisés, pour la plupart hispanophones (75% d’entre eux parlaient espagnol chez eux et étaient des Américains de première génération). Le lycée visait à aider ces jeunes à rester scolarisés, à passer leur diplôme de fin d’études secondaires et à suivre des études supérieures. Selon l’agence américaine de statistiques du travail, un diplôme de fin d’études secondaires augmente le salaire hebdomadaire de 181 $, une licence de 595 $ et un master de 829 $. Je ne suis pas très douée en math alors je vous laisse calculer le gain pour une personne qui fait des études supérieures. Il y a de nombreux problèmes d’inégalités en fonction de l’origine ethnique ou du niveau économique pour ce qui est de l’accès aux grandes universités américaines — je ne connais pas les équivalents en France. Disons simplement que ce lycée, la East Palo Alto High School, avait de grandes ambitions. Grâce à des dons généreux de la part d’anciens élèves de Stanford désireux d’aider les moins favorisés, la direction du lycée s’était fixé pour but de faire en sorte que chaque élève non seulement obtienne son « bac » mais suive aussi des études dans le supérieur. De nombreuses aides étaient en place pour rendre cet objectif réalisable. MAIS des obstacles imprévus sont apparus. La plupart des professeurs avaient été formés à la Stanford School of Education. La majorité était des femmes, blanches, très jeunes, issues de familles aisées. Les frais d’inscription annuels à Stanford se montent à 50 000 $ !
Les élèves, en revanche étaient originaires d’Amérique du Sud, des îles du Pacifique ou étaient afro-américains. La plupart faisait partie de gangs, étaient des jeunes de la rue, dont les parents ne savaient ni lire ni écrire et n’étaient pas allés plus loin que le cours élémentaire. Les jeunes ne voyaient donc pas en l’éducation le moyen de se sortir du ghetto. Souvenez-vous que le lycée est obligatoire et que East Palo Alto a longtemps eu le triste honneur d’être la capitale du meurtre aux Etats-Unis. Que croyez-vous qu’il se passa quand ces deux populations se rencontrèrent dans les salles de classe ? Les enseignants avaient les meilleures intentions du monde pour leurs élèves. Ils allaient « sauver » ces jeunes, les « sauver d’eux-mêmes » pour ainsi dire ! De plus la direction leur demandait d’obtenir des scores élevés aux tests, selon les critères de l’état de Californie. Les tests avaient été mis en place comme mesure de masse pour prouver aux donateurs que les résultats qu’on leur avait promis étaient sur le point d’être atteints, ce qui aurait pour conséquence de les amener soit à donner plus, soit, au contraire, à interrompre leurs dons. Vous voyez déjà que ce système était semé d’embûches.
De nombreux conflits existaient au sein de l’organisation. Ils affectaient les performances des professeurs et le moral de tout l’établissement. Ceci était aggravé par les bagarres régulières qui se produisaient dans l’enceinte du lycée où des gangs rivaux se battaient pour défendre leur territoire. La plupart du temps, l’administration tentait de remonter le moral du personnel par des encouragements (par ce qu’en anglais on appelle des « pep-talks ») ou en les emmenant en séminaire. Mais dès leur retour en classe, les problèmes recommençaient. D’abord, le problème réel des différences ethniques et culturelles n’était pas abordé (sans doute parce que ce n’était pas politiquement correct et parce que l’administration de Stanford n’avait pas conscience des conflits). Lors de plusieurs réunions, j’ai parlé aux administrateurs, qui s’inquiétaient de voir de nombreux professeurs démissionner du fait d’un burnout, et j’ai identifié et analysé certains problèmes générateurs de conflits. La mission qui leur avaient été confiée par Stanford était claire : les professeurs DEVAIENT être en mesure d’aider TOUS les élèves, même ceux que ça n’intéressait pas. En d’autres termes, les sauver d’eux-mêmes. C’est souvent ce genre de position dans laquelle les consultants sont mis : résolvez notre problème actuel ou futur mais faites-le sans douleur pour nous , et de préférence, sans que nous ayons à faire trop de choses pour changer la situation actuelle qui est confortable pour nous , même si elle ne fonctionne pas bien.
Il faut se garder de répondre à cette attente car c’est l’échec garanti au bout du compte. Vous connaissez la vieille histoire sur notre ami Napoléon. Il allait être en retard à l’opéra (du moins, dans la version de l’histoire que je connais) et il aurait dit à sa femme : « Habille-moi lentement car je suis en retard ». Il est très tentant d’aborder une situation avec l’intention de tout régler, sans prendre le temps de réfléchir à ce que pourrait être l’information la plus importante. Il ne faut jamais se précipiter au début.
Les professeurs n’avaient pas le droit de parler de leurs expériences librement : ils se sentaient d’autant plus isolés et incompétents. Parce que je jouissais d’une certaine crédibilité auprès du proviseur, notamment parce que je restais extérieure au personnel, je lui ai parlé de ce qui était en train de se passer. Elle a parfaitement compris parce qu’elle tentait de faire l’interface entre l’université et le personnel du lycée. J’ai proposé un espace de parole pendant le déjeuner une fois par semaine durant lequel professeurs et direction pouvaient venir échanger sur ce qui s’était passé durant la semaine. Le simple fait pour certains professeurs de se trouver réunis dans la même salle avec d’autres, qui reconnaissaient qu’ils n’étaient pas seuls avec leur problème, leur donnait l’impression d’être plus écoutés. Ils pouvaient également s’adresser directement à un membre de la direction. De nouveaux systèmes ont fini par être mis en place ; des objectifs qualitatifs et quantitatifs étaient validés par tous, et non plus imposés par la direction. Chacun était devenu un membre de l’équipe dans laquelle il avait un rôle à jouer, et la communication était claire et précise. C’est là un cas dans lequel parler ouvertement, plutôt que de cacher la vérité, a permis de recadrer la situation au niveau des professeurs. Durant les réunions, ils ont pu aussi parler de ce que les élèves devaient faire en termes de travail minimum indispensable. Les professeurs en général, et tout particulièrement dans ce lycée, se voient comme des « sauveurs » : il était important de regarder le message qui venait d’en haut (« vous devez sauvez TOUS les élèves ») et de regarder les tentatives de solution (supplier les élèves de faire leur travail, leur donner du temps supplémentaire, faire une exception pour les élèves qui rendaient leur travail en retard et qui auraient normalement été recalés). Tout ceci contribuait à leur donner l’impression qu’ils devenaient de mauvais professeurs pour tous leurs élèves à cause de quelques « brebis galeuses ». En travaillant avec un « problem-solver », il ont eu la permission de faire ce qu’un professeur est censé faire : récompenser la bonne conduite et le bon travail et fixer des limites claires pour tout le monde. Ce faisant, ils apprenaient à leur élèves une véritables leçon de vie : il faut être responsables de ses propres actes. – C’est ce que fait tout bon professeur !
J’aimerais revenir maintenant à l’importance du langage utilisé pour présenter votre argumentation. Apparemment, quand de nouvelles informations sont présentées avec clarté, elles sont mieux entendues que des informations qui sont peut-être plus valables mais présentées de manière ennuyeuse. Connaissez-vous Noam Chomsky ? C’est un linguiste, philosophe, cognitiviste, logicien et commentateur politique américain. C’est à mon sens l’un des hommes vivants les plus intelligents mais qui est vraiment difficile à écouter parce qu’il parle avec un ton de voix plat et monotone. Il a 84 ans et n’a AUCUN problème pour dire aux dirigeants américains leurs quatre vérités… la plupart du temps ! Mais c’est là le sujet d’une autre discussion. Allez sur YouTube et essayez de l’écouter. Le contenu est extraordinaire mais son débit produit une interférence très néfaste, surtout pour le marché américain qui est habitué au « petites phrases » marketing.
Pour en revenir au langage, tout commercial sait que, pour vendre, plus vous vous démarquez, plus les gens se souviennent de vous et plus ils sont susceptibles de revenir vous voir. Le langage n’est frappant que si vous pouvez écouter votre interlocuteur et « refléter » sa vision du monde dans vos mots. Cette vision du monde s’exprime par le langage : en tant que « problem-solver », c’est votre travail d’apprendre le langage de votre interlocuteur et de l’utiliser. Il est fort peu probable qu’une personne vous contredira si vous présentez les choses avec ses propres mots. Ceci devient une seconde nature, une fois que vous en avez pris l’habitude.
Je vais faire de mon mieux pour vous parler de Luis. Vous devriez aller regarder la vidéo sur YouTube ; elle s’appelle « Luis doesn’t eat octopus » (Luis ne mange pas de poule). Mon plus jeune fils me l’a fait connaître et c’est un bon exemple d’utilisation du langage. C’est TRES mignon. Voilà à peu près de quoi il s’agit :
L’image que nous avons de Luis, qui a environ quatre ans, est celle d’un enfant assis devant une assiette de nourriture. La maman est en train de filmer et essaie de lui faire manger ce qui se trouve devant lui.
La maman : « Mange ton poulpe maintenant. » Luis Antonio regarde son assiette avec un air de dégout extrême et répond « OK » en jouant avec son Tshirt sans montrer la moindre intention de manger.
Luis : « Ce poulpe n’est pas vraiment vrai, hein ? »
La maman : « Non »
Luis : « Donc il ne parle pas ; il a pas de tête ?… Elle est où, sa tête ? »
La maman : « Il n’a pas de tête. Ce n’est qu’une partie du poulpe, qui a été coupé en tranches. » Du coup, Luis regarde son assiette d’un air très sceptique.
Luis regarde sa mère : « Ah ? Donc sa tête est dans la mer ? »
La maman : « Elle est chez le poissonnier. »
Luis s’arrête et jette à nouveau des coups d’œil à son assiette et finit par déclarer : « un homme lui a coupé la tête ? Comme ça ? »
La maman lui répond : « Oui, il la lui a coupé ».
« Mais pourquoi ? » demande Luis et sa mère lui explique : » pour que nous puissions le manger. Sinon, nous aurions l’animal en entier. »
« Mais pourquoi ? » demande à nouveau Luis.
Et c’est là que les choses tournent mal.
La maman : « Pour le manger. Tout comme on découpe les poulets… »
Luis : « les poulets ? » Il fait le dégouté. « Personne ne mange les poulets ».
La maman répond, plutôt incrédule : Personne ne mange les poulets… »
Luis : « Ce sont des animaux ! »
La maman : « OK. Mange tes pommes de terre. »
Luis : « Juste les pommes de terre et le riz » La maman acquiesce.
Luis est bien sur sa lancée et il continue : « Les poulpes sont des animaux. Tout ça, ce sont des animaux. Les poissons sont des animaux… les poulpes sont des animaux… les poulets sont des animaux… les vaches sont des animaux… les cochons sont des animaux… »
La maman acquiesce et Luis poursuit : « Donc, quand nous mangeons des animaux, ils meurent ! (Luis a maintenant un air inquiet).
La maman acquiesce à nouveau et Luis poursuit : « Mais pourquoi ? »
Et la maman lui fournit la seule réponse possible : « pour que nous puissions les manger, mon chéri. »
Et Luis revient à l’attaque : « Donc ils meurent. J’aime pas ça, qu’ils meurent. Je préfère quand ils sont debout et contents. »
Alors la maman lui dit : « OK, alors tu ne mangeras plus d’animaux, d’accord ? »
« OK », répond Luis « Ces animaux, nous devons nous occuper d’eux, pas les manger ! » il ajoute en montrant du doigt le poulpe dans son assiette d’un geste nonchalant.
La maman rit et dit : « Tu as raison, mon chéri. Mange tes pommes de terre et ton riz. »
L’interaction va se terminer mais ce gamin est trop mignon. Il se redresse, acquiesce et alors qu’il est sur le point de se remettre à manger, il regarde sa mère qui le regarde.
« Pourquoi tu pleures ? » il demande.
« Je ne pleure pas, répond la maman. Tu m’as touchée, c’est tout. »
« Alors j’ai fait quelque chose de bien, hein ? » demande Luis, avec un grand sourire.
La maman a un petit rire puis dit : « Allez, mange. Tu n’as pas besoin de manger le poulpe, d’accord ? »
Le clip de deux minutes s’achève avec Luis prenant sa fourchette et regardant son assiette.
Le clip pourrait parfaitement servir à un groupe végétarien ou végétalien extrémiste pour promouvoir sa cause. Pour ceux d’entre vous qui ont des enfants, c’est le stade auquel les enfants ne savent dire que « pourquoi ». Et c’est pourquoi, Luis, qui ne le fait pas exprès, arrive très bien à faire céder sa mère pour qu’il ne finisse pas son assiette. Et il fait tout ça en utilisant le langage de manière efficace et convaincante. Il pose un scénario qui lui permet de ne pas avoir besoin d’argumenter avec sa mère pour ne pas finir son assiette : il l’amène à comprendre son point de vue et à faire marche arrière (il est plus probable qu’elle n’ait pas été d’humeur d’argumenter avec lui au sujet de la nourriture… une fois de plus !)
Mon ami Steven Feinberg, qui est un « vrai » consultant, a dû intervenir dans une société de Silicon Valley. Le problème présenté par le PDG était que ses ingénieurs se disputaient, se comportaient comme des divas, ce qui affectait le moral de l’ensemble de l’entreprise. C’était aussi à une période, il y a dix ans, où il y avait une pénurie d’ingénieurs sur le marché et ces ingénieurs avaient donc beaucoup de pouvoir : si les choses ne se passaient pas comme ils l’entendaient, ils pouvaient aller travailler dans une autre société qui les paierait encore plus cher et leur promettrait le paradis. La situation est quelque peu différente désormais, vu la facilité d’obtention d’un visa pour les ingénieurs étrangers souhaitant travailler en Californie. Steven m’a demandé de venir avec lui parce qu’il voulait un point de vue différent sur ce que lui racontait son client. Le climat dans l’entreprise était très négatif du fait des conflits de personnalités chez les ingénieurs mais personne n’arrivait à enrayer le cercle vicieux qui poursuivait ainsi son travail de destruction.
Nous avons pu échanger avec autant d’ingénieurs que nous voulions, pour « écouter » leurs griefs. Après plusieurs entretiens avec des ingénieurs durant lesquels j’ai pu jouer l’innocente et poser des questions de clarification (« excusez-moi mais je ne comprends pas très bien les grandes entreprises : que voulez-vous dire quand vous dites que vos collègues ne veulent pas écouter ce que vous avez à leur dire quand vous leur criez dessus ? Comment commence une de ces disputes ? Ecoutez-vous parfois ce qu’ils ont à dire ? »). Il m’est apparu que deux des ingénieurs (je me souviens de l’un d’entre eux en particulier qui était très imbu de lui-même) avaient accaparé l’attention du PDG et des DG. Ils avaient envisagé un séminaire avec le personnel pour s’occuper du problème, dans l’optique, une fois de plus, de calmer les querelles dans le groupe.
Lors de nos entretiens, Steven et moi avons rapidement compris que seuls deux des ingénieurs étaient les « contestataires » : ils n’étaient pas d’accord l’un avec l’autre et entraînaient tout le monde dans leur conflit. Une situation très semblable à celle du centre d’appel dont je vous ai déjà parlé. Les cadres de l’entreprise, cherchant à arranger les choses, avaient mis en place une tentative de solution, une politique de la « porte ouverte », et se démenaient pour que tout le monde soit satisfait. Ce qui se passait, en fait, c’est que deux des ingénieurs abusaient de cette bonne volonté. Dès qu’ils n’obtenaient pas ce qu’ils voulaient quand ils voulaient, ils allaient vers la « porte ouverte » suivante jusqu’à ce qu’ils trouvent un cadre pour prendre leur parti. Le cercle vicieux était donc maintenu, avec les meilleures intentions du monde.
Parce que c’est le PDG qui nous avait demandé d’intervenir (chaque fois que c’est possible, adressez vous à la hiérarchie pour voir ce qu’est le problème pour la personne la plus haut placée parce que c’est là que le pouvoir réside) nous sommes allés le trouver en lui recommandant, désormais, de faire en sorte que, chaque fois que l’équipe rencontrait un problème, ce soit lui et lui seul qui soit consulté. Ceci lui permettrait, en tant que PDG, d’être au courant des griefs avant que tout un tas de DG ne viennent se plaindre auprès de lui après que les problèmes soient installés depuis un certain temps. En d’autres termes, il serait informé directement plutôt que par le truchement d’intermédiaires, qui avec les meilleures intentions qui soient, déformeraient le message. Cette intervention était le premier pas vers l’élimination du favoritisme. Nous lui avons présenté cela en disant que cela lui ferait gagner du temps et de l’argent parce que les problèmes ne s’envenimeraient pas aussi longtemps. Avec un temps de pourrissement réduit, le groupe d’ingénieurs n’aurait pas le temps de former des groupes antagonistes et se concentrerait sur le travail, en lui laissant à lui, le PDG la tâche difficile de la gestion du personnel (il se targuait d’être doué en communication interpersonnelle). Pour couronner le tout, nous lui avons également suggéré d’annuler le séminaire, ce qui lui ferait économiser quelques milliers de dollars. Enfin, nous lui avons suggéré, quand il écouterait ses ingénieurs, d’essayer de déterminer qui était la « brebis galeuse » qui était à l’origine d’un certain nombre des griefs. Nous lui avons dit que, si cette personne était si mécontente qu’elle ne pouvait s’empêcher de répandre des rumeurs, elle pourrait être invitée à aller travailler pour la concurrence, même si c’était un excellent ingénieur. Nous avons « vendu » cette idée en utilisant des mots qu’un chef d’entreprise était à même d’entendre : s’il se préparait pour le départ de cet ingénieur, il pouvait déjà rechercher quelqu’un de plus jeune et de plus adaptable à la culture d’entreprise qui aurait probablement des prétentions salariales moindres.
Cet exemple illustre différentes choses :
1) Trouver ce qui est le plus important dans une plainte, dans une demande d’intervention, en se concentrant sur un problème qui puisse être traité, réduit la complexité à la simplicité. Il existe toujours différents points dans un cercle permettant au « problem-solver » d’entrer dans le système : il est toujours préférable d’entrer là où l’on y est invité. Écouter ce qu’est la plainte d’origine pour laquelle on vous consulte. La simplicité permet à votre cerveau de se concentrer sur ce qui est le plus important, de le changer et de regarder le système précipiter un changement plus important.
2) Écoutez le langage de votre interlocuteur. Je préfère, la plupart du temps, du moins au début, avoir à faire à des individus. Recueillez autant d’informations que possible mais en face à face. Il est beaucoup plus difficile de conserver une marge de manœuvre – faire penser à la personne que vous êtes de son côté – si votre attention est partagée.
3) Vous êtes l’expert ET vous devez continuer d’écouter pour savoir ce que votre interlocuteur veut changer. Vous savez ce que l’objectif final doit toujours être. A partir du moment où vous intervenez sur une situation, vous devez penser à votre objectif et chaque étape est un pas de plus vers la réalisation de cet objectif. Vous devez toujours être en train de réfléchir à la stratégie qui va vous conduire là où vous avez besoin d’aller. Vous devez le faire de la manière la plus économique et la plus efficace possible. Dans le dernier exemple, nous les consultants sommes invités à intervenir parce que les ingénieurs se querellent et affectent le moral de l’entreprise et son chiffre d’affaires. Diverses interventions directes ont déjà été tentées :
- arrêtez vos querelles
- partez en séminaire, afin de comprendre pourquoi vous vous querellez et pour que vous arrêtiez.
Ce sont là deux exemples auxquels je pense qui sont des tentatives de solution.
N’oubliez pas : par définition, elles ne fonctionnent pas.
Nous devons introduire un nouveau point de vue qui doit s’écarter du message « Vous ne devriez pas vous quereller ». Une possibilité, et c’est celle que nous avons choisie, a été de trouver qui étaient la ou les principales personnes qui se querellaient. Plutôt que de faire une intervention générale auprès de chacun des ingénieurs, nous avons opté pour une intervention chirurgicale pour plus d’efficacité : commencer par les quelques personnes qui généraient tout ce tintamarre.
Comme vous pouvez l’imaginer, j’ai de nombreux exemples recueillis au fil des années. En fait, une des choses que j’aimerais souligner, c’est que l’approche Résolution de problème, une fois qu’on décide de regarder le monde par ce prisme, est bien plus qu’un simple modèle d’intervention. C’est un prisme au travers duquel on VIT. Cela requiert de la pratique, comme tout, mais c’est un voyage qui vaut la peine.
Pour conclure, quelques pensées :
- Concentrez-vous sur la simplicité : ne retenez que l’essentiel de la demande et VOUS pourrez voir plus clairement le chemin qu’il vous faut suivre. Une fois que vous faites ça, il est plus simple de montrer ce chemin à autrui.
- Soyez concret : cela aide les autres à comprendre où vous allez et ils vous suivront. Ceci s’applique autant à la définition du problème qu’au thème principal des tentatives de solution.
- Recherchez l’inattendu, présentez-le en utilisant le langage du client et vous avez maintenant quelque chose à « vendre » qui produira ce premier changement important. Tout découlera de cela. Cette ACTION inattendue doit être claire dans votre esprit afin de pouvoir l’exprimer en une seule COURTE phrase.
- Renforcez votre crédibilité en vous assurant que le premier pas est faisable. Vous êtes l’expert : ne gaspillez pas votre crédibilité.
- Soyez assez humbles pour que vos clients sentent qu’ils ont accompli le travail eux-mêmes. Ils pourront ensuite recommander le « faiseur de miracles » à d’autres clients.
©Karin Schlanger/ Paradoxes
Pour citer cet article : Karin Schlanger, La résolution de problèmes en milieu scolaire.2013. www.paradoxes.asso.fr/2013/10/la-resolution-de-problemes-en-milieu-scolaire/
