Communication à la 19eme journée de Rencontre de Paradoxes le 9 octobre 2021,
Véronique Gémar, directrice de maison de retraite

Dans mon métier de directrice de maison de retraite je passe mes journées à devoir régler les problèmes des uns et des autres. Plus de 10 ans de cet exercice avec un succès tout relatif m’ont conduite à rechercher d’autres méthodes que celles transmises traditionnellement, notamment au vu des évolutions sociétales de ces dernières années. Quand le COVID 19 est apparu et a radicalement transformé toutes les règles de notre pratique, j’ai traversé finalement la plus grande épreuve de ma vie professionnelle et réalisé que l’apprentissage de l’École du Paradoxe avait contribué à transformer radicalement ma vision du monde et m’avait ainsi préparée à affronter au mieux la crise sanitaire et toutes les difficultés qu’elle a créées dans notre EHPAD.

En 2015 j’ai découvert l’approche de Palo Alto. Un livre lu en une soirée a causé un véritable tsunami dans ma tête. En 2016 je commençais la formation à l’Ecole du Paradoxe et le véritable chemin de croix de compréhension et de vague appropriation de l’approche. J’ai souvent eu l’impression que cet apprentissage était mission impossible. Malgré mes efforts j’étais toujours à côté. Péniblement j’ai reposé les mêmes questions, refait les mêmes exercices avec toujours le sentiment que jamais je ne maîtriserai rien de ce système.

Je suis directrice de maison de retraite. Pendant les 10 premières années de ma carrière dans ce domaine je me suis évertuée à régler chaque jour les problèmes des uns et des autres. Je lui ai donné mon cœur, mon âme, mon énergie, mon temps, ma famille, mon sommeil, ma tranquillité d’esprit, ma patience. J’avais comme objectif que tout le monde soit bien et content. Je ne le savais pas mais je n’avais pas vraiment choisi la bonne voie pour cela. Ce métier est complexe, extrêmement difficile, et demande l’impossible au quotidien.

.Les résidents ne sont jamais contents, ils sont tous presque centenaires, ils sont diminués et fatigués, angoissés ou atteints de pathologies neuro-dégérénatives, les familles ne sont jamais contentes, leur parent est presque centenaire, malade, fatigué, angoissé, en mauvaise santé, parfois plein de reproches et de rancœur, parfois complètement absent au point de ne plus les reconnaitre. Elles payent un service dont elles ne veulent pas et qui les confronte à une réalité dont elles ne veulent pas non plus.
Les salariés ne sont jamais contents. « C’est comme ça » m’a-t-on dit plusieurs fois. Ca fait partie du jeu. Mais ça, il faut croire que je ne sais pas m’y résoudre. Mes journées consistaient donc principalement à accueillir le défilé des problèmes que l’on venait me déposer, et à m’acharner à trouver pour chacun une solution EFFICACE ; je passais mon temps tendue comme l’élastique qu’on nous donne en exemple en formation pour nous faire comprendre en quoi consiste notre intervention palo altienne.

Ma rencontre avec l’intervention systémique paradoxale a eu en premier lieu exactement l’effet qu’on apprend en premier cycle : elle a totalement détendu l’élastique et j’ai cessé de vouloir régler tous les problèmes tout le temps, pour tout le monde (y compris ceux qui ne demandaient rien). J’ai gardé en tête cet extrait de film qu’on nous a montré dans lequel une dame est obligée de consulter un psy alors qu’elle demande juste des pilules pour dormir. Je peine parfois à m’en souvenir mais tout mon être s’en est trouvé complètement retourné. J’ai donc continué à me débattre dans cette formation lentement et douloureusement, et j’avais quand même l’impression petit à petit que des choses se modifiaient profondément dans ma tête. Alors que je ne m’en rendais pas compte, les petits rouages de mon cerveau tournaient imperceptiblement et  ma vision du monde changeait radicalement.

Est arrivé le COVID, qu’en février 2020 on appelait le Coronavirus. Dans notre maison de retraite, la vie n’était déjà pas simple entre impossibilité de trouver des soignants et accompagnement de personnes de plus en plus âgées et compliquées et de familles parfois compliquées. Le monde a basculé pour nous comme dans un film d’horreur alors que se succédaient les recommandations et les mesures incroyables (fermeture des établissements, interdiction des visites, confinement en chambres…) et les retours d’expérience qui nous parvenaient ici et là des régions touchées avant nous faisant état d’une véritable apocalypse (les morts par asphyxie, les hospitalisations impossibles, les soignants malades et les équipes réduites à peau de chagrin, les symptômes incompréhensibles, la contamination massive et sans possibilité d’être enrayée). Après la première phase de saisissement, nous avons commencé à comprendre avec horreur que nous étions en première ligne, que si nous étions touchés nous allions vivre les heures les plus difficiles de notre vie professionnelle et surtout que nous n’allions pouvoir compter que sur nous-mêmes. Nous n’avions pas de masques, pas de surblouses, pas de lunettes. Nous avons fait la razzia des masques de plongée en magasin pour remplacer les lunettes, nous avons fait des appels sur Facebook pour qu’on nous apporte des soutiens gorges afin d’en faire des masques, et nous avons fait fabriquer du gel hydro-alcoolique avec de l’alcool à fruits…

Puis est venu le confinement pour la population générale et nous nous sommes retrouvés seuls. Un peu comme dans les séries télévisées nous avons édité des attestations qui nous autorisaient à circuler alors que les routes étaient désertes et toutes les portes fermées. Nous nous sommes retrouvés au petit matin les premiers jours, nous regardant les uns les autres avec des yeux ronds après avoir chacun traversé la campagne et les villages vides et endormis. A 7 heures nous étions seuls au monde dans un pays comme disparu, et nous attendions la fin du monde.
Mon frère, gériatre, recevait des informations des CHU de tout le pays et me téléphonait pour me donner des consignes impossibles. Après ses appels je me terrais dans mon bureau, morte de peur face à la réalité qu’il me dépeignait et notre impossibilité à y répondre. Il me décomptait les jours et les semaines : « La vague arrive, dans une semaine elle sera là », et me listait tout ce que nous étions bien incapables de préparer avant d’être tous noyés.
Le matin, je me levais comme dans un brouillard, cette incroyable réalité m’assaillait alors que je me réveillais et je finissais mon café en pleurant d’angoisse dans ma tasse à l’idée de devoir mener toute une équipe et garantir que la vie continue pour 95 résidents alors que le monde entier était parti se cacher. Un jour après l’autre essayer de rassurer pour que personne ne déserte malgré l’inquiétude d’attraper la maladie, et se préparer comme on pouvait. Mon corps traduisait sa panique en me faisant chauffer les joues à chaque réunion de crise.
Nous avons vécu en apnée pendant presque une année. Nous avons tout affronté. Je croyais faire un métier difficile avant le COVID, je n’avais encore rien vu.

Un an après, première rencontre de directeurs d’EHPAD entre eux et un gros point sur l’ordre du jour : retours d’expérience sur la crise du COVID. S’ensuit une série de témoignages de directeurs au bord des larmes ou pleurant franchement, faisant état de toutes les difficultés traversées. Certains ont quitté le métier, d’autres vont le faire… Je m’étonne finalement de ma résilience. Pour moi la page est tournée et il est temps de passer à autre chose.
La discussion est difficile avec ces directeurs qui n’ont visiblement pas quitté la crise qu’ils ont traversée. Mes vieux mauvais réflexes persistent à vouloir leur montrer une autre façon de voir les choses, sans aucune délicatesse. Alors je commence à réfléchir et je me rends compte que les prémisses de l’approche et la formation mal maîtrisée de l’Ecole du Paradoxe m’ont modelé le cerveau et l’ont en quelque sorte préparé pour affronter la crise au mieux.

Beaucoup ont exprimé de la difficulté face à un monde subitement différent. Nos règles et nos procédures sont toujours très cadrées, l’administration extrêmement présente. Dès le mois de mars nous recevions des consignes en totale opposition avec tout ce qui fait la règlementation de notre métier : droit et liberté des personnes, accompagnement des familles…. Ce qui était vrai et inamovible est devenu relatif. « Faites l’inverse de ce que vous faisiez avant et débrouillez-vous » nous a dit l’administration avant de disparaitre dans sa tanière. Ou comment le nouveau normal fait éclater le concept même de normes.
De même sur la maladie en elle-même, les connaissances ont évolué en même temps que l’épidémie, il a donc fallu se baser à chaque information sur une réalité différente : les symptômes sont la fièvre, les symptômes sont les problèmes gastriques, les symptômes sont tout ce qui n’est pas « habituel ». Cette maladie renverse toute la pratique habituelle du diagnostic et on découvre petit à petit que le moindre changement de comportement peut être lié à un cas positif.
A la télé toute la journée les experts débattent avec des avis radicalement différents, il faut faire tout et son contraire, qui croire ? Chaque jour, les avis changent, se modifient radicalement, reviennent en arrière.
Quand les tests PCR deviennent finalement accessibles, certains pensent que cela va devenir facile : enfin un diagnostic ! Mais le test donne 30% de faux négatifs. Les négatifs sont donc négatifs mais peut-être faux négatifs, tout le monde devient suspect. Chaque dépistage collectif entraine une gestion digne des meilleurs jeux de stratégie. Nous jonglons avec les + et les – comme si nous étions revenus au collège : « Les ennemis de mes amis sont mes ennemis», des + avec des + font des +, des – avec des – font des – mais peut-être aussi des +,  des + avec des – font… des + ? des – ? les deux ? finalement on peut être + et – en même temps ? Résultat indéterminé… Le tout est plus que la somme de ses parties et toutes les réalités sont vraies en même temps.
On cherche une logique et certains experts-hygiène se déplacent dans les structures pour aider à enrayer les clusters. Chacun cherche désespérément à élaborer un raisonnement. L’idée de base est vite comprise : les positifs doivent être séparés des négatifs pour ne pas les contaminer. Mais si les négatifs sont des faux négatifs, comment faire pour s’assurer que des faux négatifs ne vont pas contaminer les vrais négatifs ? L’esprit logique s’épuise, les théories se succèdent, même les experts finissent par ne plus savoir où nous en sommes. Chacun réécrit ses procédures COVID en cherchant à choisir les meilleures options. Ceux qui aiment les diagnostics commencent à s’essouffler.
Tout est vrai, rien n’est vrai, on ne peut se fier à aucun résultat et personne n’a raison. Ce qui était vrai hier n’est plus vrai ce matin et nous reconstruisons notre réalité tous les jours. Hier nous vivions dans un monde où il était impératif de faire un test à J7, aujourd’hui il est impératif de faire un test à J14, que se passe-t-il si on est finalement positif à J16 ?
La souplesse dans la vision du monde est finalement primordiale, elle permet de ne pas trop s’attacher au sens et aux vérités assénées par une véritable cacophonie médiatique et scientifique. Les discussions s’échauffent, j’entends beaucoup demander pourquoi tout ceci est en train de se passer, avec un fort implicite que ça ne devrait pas se passer. L’épidémie heurte leur vision d’un monde où les maladies incontrôlables n’existent pas. Je ne me sens pas concernée par la recherche d’un pourquoi. Je ne cherche pas d’explication, cela m’évite un épuisement de plus.
J’ai vu des gens qui perdaient pied à cause de cette contradiction qui secouait tout leur être, et qui cherchaient à s’accrocher coûte que coûte à une vérité quelle qu’elle soit: « mais alors tout est vrai ? rien n’est vrai ? on ne peut pas vivre comme ça… ? ». Pourtant finalement je m’en sors bien. J’explique à mon équipe qu’on travaille avec des indices et que non on ne peut jamais savoir qui est vraiment négatif et qui est vraiment positif, j’essaie d’alléger le fardeau pour ceux qui luttent avec leur besoin de logique. J’essaie de faire comprendre que tous les tests négatifs ne peuvent pas nous rassurer car ils cachent peut-être une armée de positifs qui s’ignorent. Patiemment j’essaie de faire comprendre le jeu de stratégie « ils sont négatifs mais on doit faire comme si ils étaient peut-être positifs ».
Finalement je comprends qu’une partie des gens qui travaillent (salariés et autres directeurs) se débat avec le besoin d’avoir raison, de prendre exactement les bonnes mesures, de ne surtout pas se tromper. Là encore j’essaie de leur faire comprendre : rien n’est vrai, tout est vrai, on ne peut pas savoir si on prend les bonnes mesures.

Les premiers cas apparaissent dans notre établissement: Les encadrants me regardent avec angoisse : On n’a pas fait ce qu’il fallait, on s’est trompé, les résidents sont contaminés, c’est notre faute. Assez naturellement je répète : « Nous faisons ce qui nous semble le mieux, ensuite nous ne savons pas quel résultat cela va produire ». En une journée nous déménageons 10 résidents et réorganisons intégralement la maison.
Les yeux des salariés demandent si nous avons la solution et si le cluster va se terminer. Peut-être, peut-être pas, peut-être que les règles changeront encore demain. Mes collègues directeurs pensent que c’est de leur faute si le virus est entré. Pour moi nous mettons en place la stratégie sans préjuger du résultat, puis nous attendons de voir ce qui se passe avec le minimum d’attentes. Parfois tout de même certains s’interrogent sur ma façon de voir les choses et de m’accommoder de la situation. Je hausse les épaules sans répondre. Je suis trop fatiguée de toute façon.
Dès le début de la crise alors qu’on nous fait fermer les portes de l’établissement pour le transformer en camp retranché, les familles nous assaillent au téléphone, bien entendu personne ne veut appliquer les règles. On nous demande de nous justifier, on nous demande des exceptions dont la liste s’allonge à chaque heure de la journée, on essuie les cris et les propos désobligeants… Le secrétariat devient fou et quand le téléphone sonne, tout le monde se dévisage avec horreur. Notre métier, notre mission est de répondre aux attentes des clients, c’est écrit dans tous nos projets d’établissements et nos plans qualité. Personnaliser l’accompagnement, s’adapter aux demandes, apporter la meilleure qualité de vie… A nouveau la contradiction frappe et nous sommes complètement désemparés. Nous passons des heures au téléphone à expliquer, à discuter, nous nous épuisons, nous devenons de plus en plus hagards de faire le grand écart et de nous faire malmener, accuser, menacer… On nous dit « Vous n’avez aucune humanité » et nous bredouillons faiblement que quand même nous nous épuisons comme une armée au combat pour maintenir tout le monde en sécurité et que nous sommes désolés si la fille de Mme P. a bien vu lors de la visio avec sa mère que nous ne lui avions pas mis le collier rouge alors qu’elle l’avait expressément demandé par mail ! C’est certainement sur ce chapitre que ma vision du monde m’a amené au bord de la schizophrénie. Alors je fais machine arrière, j’interdis au secrétariat de se justifier et d’accepter les litanies de reproches, je leur transmets des stratégies de réponse pour les familles « difficiles », celles pour qui de toutes façons aucune explication ou arrangement ne sera suffisant. Leurs problèmes ne peuvent pas être résolus. Je passe un temps à crier moi-aussi au téléphone. Puis j’analyse plus finement la demande. Quelle est la demande du client et qui est le commanditaire ? Là aussi les règles ont changé et nous ne sommes plus au service des familles, nous répondons à l’Agence Régionale de Santé qui donne les consignes. Nous essayons de sauver le monde avec nos petits bras alors que l’ensemble des responsables politiques et administratifs est en télétravail et bien à l’abri. Petit à petit nous cessons de vouloir régler les problèmes de tout le monde. Nous cessons de vouloir convaincre et de rallier nos interlocuteurs à notre cause. Nous cessons de travailler plus que le client. Nous cessons de vouloir que les familles comprennent que nous faisons pour le mieux et qu’elles adhérent aux mesures de protection. Nous arrivons à faire évoluer notre positionnement  et à accepter que, peut-être nous ne pouvons rien faire. Nous pratiquons le détachement et si les familles ne sont pas plus contentes, nous retrouvons notre discernement et commençons à sortir lentement de l’enfer moral dans lequel nous nous étions plongés. Au téléphone j’ai parfois l’impression de coacher des collègues directrices en les encourageant à refuser fermement d’être maltraitées par les familles et de les envoyer balader avec force quand ils dépassent les bornes. Cela surprend, mais elles disent que ça leur fait du bien.
La pratique nous rend maître de l’adaptation, nous finissons par prendre un rythme. Réécriture des procédures, cas positifs, dépistages, cluster, secteurs covid, mesures, arrêts des mesures, réécriture des procédures. Finalement nous conservons notre santé mentale et l’ascenseur émotionnel se met un peu au pas. Nous nous débarrassons de la culpabilité, de l’angoisse, de la justification et du syndrome du sauveur. Nous achevons la traversée et le reste du monde commence à sortir de sa stupeur et de sa cachette. Nous sommes toujours là et plutôt fiers de nous. Une année est passée et nous ne l’avons pas vue. Une année sans respirer et sans sortir une fois la tête de l’eau. Mais nous sommes toujours là et nous changeons encore une fois de logique avec la levée des mesures. Certains ont peur et ne veulent pas que les établissements forteresses s’ouvrent. Je hausse les épaules, peut-être qu’il faut, peut-être qu’il ne faut pas, on ne peut pas savoir, peut-être que l’on ne peut rien faire, on ne cherche pas le pourquoi, on met en place une stratégie et on ne préjuge pas du résultat, on répond à la demande du client.

Cette année m’a épuisée, lessivée, moulue. Cependant je ne m’attarde pas et quand on me demande si l’épidémie peut repartir je réponds « oui, oui, rien n’est vrai, personne ne sait et personne n’a raison » sans trop y réfléchir. A la réunion des directeurs je mesure le chemin parcouru et face au traumatisme encore si présent de certains collègues je me demande ce qui fait la différence entre nous. En suivant le module de  formation sur le positionnement du client,  de petites lumières s’allument dans ma tête en entendant la répétition des prémisses de l’approche de Palo Alto. Je réalise qu’une bonne partie de mes réactions, conceptions et comportements durant la crise sanitaire est certainement liée à tous ces petits rouages qui se sont mis en place imperceptiblement dans mon cerveau au fil des formations et que si j’avais l’impression de ne rien maîtriser de la pratique de l’approche, ses fondamentaux s’étaient finalement inscrits en moi et avaient modifié toute ma vision du monde au fil des années, ils m’avaient accompagnée en silence tout au long de la gestion de l’épidémie, me guidant intuitivement, me permettant à la fois de me préserver et de ne pas exploser en vol, mais aussi de décider de façon efficace et de dédramatiser les événements et les difficultés afin que les équipes de notre établissement puissent travailler le mieux possible.
En écoutant mes collègues et avec le recul je mesure toute l’aide reçue de cette façon indirecte et à quel point mon intégration de ces fondamentaux (même partiellement et imparfaitement) m’ont empêchée de finir comme certains, brisés, en larmes et sans repères au point de perdre presque jusqu’à leur identité et de ne plus pouvoir exercer ce métier. Je ne peux que me féliciter d’avoir envers et contre tout persisté dans cette voie qui a démontré encore une fois tout son intérêt, et remercier celles et ceux qui en maintiennent la transmission.

© Véronique Gémar/Paradoxes

Pour citer cet article : Véronique Gémar, L’approche de Palo Alto à la rescousse d’une directrice d’EHPAD pendant la crise COVID. https://www.paradoxes.asso.fr/2021/10/lapproche-de-palo-alto-a-la-rescousse-dune-directrice-dehpad-pendant-la-crise-covid/ Communication à la 19eme journée de Rencontre de Paradoxes le 9 octobre 2021.