Communication à la huitième journée de Rencontre de Paradoxes, 10 octobre 2009
Alexandre Guillard, consultant
Si le succès du modèle de Palo Alto n’est aujourd’hui plus à démontrer, son utilisation reste encore largement orientée vers les questions de nature thérapeutique, et dans le domaine du conseil, les thématiques du coaching, de l’accompagnement individuel et de la formation. Les applications à la conduite du changement organisationnel, entendues comme les démarches d’assistance à la gestion de la transformation des organisations et des grands systèmes, demeurent encore cantonnées le plus souvent à un registre théorique, au mieux, dans un domaine pratique, à des ébauches de démarches spécifiques de consulting méritant d’être confirmées et affinées. Au moment où la demande en matière de conduite de changement en entreprise connait un regain d’intérêt très élevé, quelles attentes peut-on formuler à l’endroit du modèle de Palo Alto?
Quel intérêt peut présenter ce modèle par rapport aux autres approches disponibles de type lewinienne par exemple? Quelle utilisation peut-on en avoir? Peut-on réellement envisager un modèle à caractère pratique, incluant l’usage du paradoxe, pour guider la conduite de changement organisationnel, que l’on soit consultant ou manager?
Nous nous proposons d’esquisser quelques réflexions autour de ces questions, en partant de retours d’expérience issus de trois situations de conseil interne: l’assistance à un grand projet de transformation; l’implantation d’un référentiel de pratiques de conduite du changement; un programme de formation à la conduite du changement organisationnel en direction de managers. Au final, nous nous essayerons à dessiner quelques pistes de travail palo-altiennes sur le programme de conduite de changement qui nous semble nécessaires pour faire avancer le chantier de la transposition du modèle de Palo Alto à la conduite du changement organisationnel.
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Origine et point de départ de mon questionnement
Bonjour à tous,
Alexandre Guillard © Paradoxes
Certains d’entre vous ont dû trouver le titre et le thème de cette intervention très ambitieux, voire un peu pompeux eu égard à la forme un peu «fondamentale» que revêt la question. Je ne voudrais pas m’y dérober dès l’introduction. J’aurais néanmoins pu volontiers lui donner un autre sous-titre, qui aurait pu prendre la forme suivante: variations sur une tentative (en cours) de transcription du modèle de Palo Alto à ma pratique; ou plus prosaïquement, bilan (provisoire) d’un apprentissage entamé à l’Ecole du Paradoxe, depuis (déjà) quelques années chez un professionnel de l’organisation…
Je vous rassure: mon propos ne consistera pas à vous présenter une radiographie approfondie de mon cas personnel (même si j’espère bien tirer un peu parti de ce témoignage) mais à vous proposer une réflexion à partir de mon contexte (ma position) et des contraintes spécifiques de mon environnement; d’ailleurs un des premiers préceptes de la systémique est d’avoir conscience de sa propre position à l’intérieur d’un système pour situer son action, son intervention et sans cesse contextualiser la résolution de problèmes.
Pour vous permettre de mieux cerner mon profil et le contexte dans lequel j’évolue aujourd’hui, je vous livre quelques repères biographiques: je vous citerai les trois principales casquettes qui me caractérisent pour que vous compreniez «d’où, je parle» comme on a coutume de dire:
La première, une formation en philosophie et en sciences sociales, qui a débouché sur un doctorat et quelques années de recherche en sociologie comme élève et disciple de Raymond Boudon;
… une activité de chercheur que je poursuis à mes heures perdues sous forme de programmes de recherche et recherche-action autour notamment des questions de mesure de l’immatériel;
La seconde, une expérience de consultant, fonction que j’ai exercée pendant plus de 10 ans dans le domaine de l’organisation, des ressources humaines, et dans celui de la banque, de l’assurance et de la conduite du changement, secteurs dans lesquels je me suis spécialisé;
Enfin, la troisième, qui me permet de poursuivre mon expérience de conseil sous une forme différente depuis 5 ans dans une compagnie d’assurance, en tant que directeur de projets et responsable du service «Organisation». Ce service regroupe une quinzaine de personnes, et une structure que je comparerai à un cabinet interne de conseil en organisation, avec des «clients» qui sont eux aussi internes. Pour la petite histoire, cette fonction est méconnue car elle est principalement pratiquée dans le secteur des services financiers. Dans celui de l’industrie, ce service pourrait s’appeler «bureau des méthodes», i.e. ayant une fonction d’étude et de conseil et chargé d’apporter des réponses à des questions opérationnelles comme le développement de nouveaux produits; de nouveaux procédés, ou plus simplement, de réfléchir à l’organisation d’une direction, d’une entité ou d’une entreprise dans son entier. A cela s’ajoute une mission capitale que j’ai personnellement contribué à valoriser qui consiste en une assistance à la conduite du changement. C’est d’ailleurs la vocation de la DIO (Direction de l’Innovation et de l’Organisation) dont les trois services se définissent vis-à-vis de trois types de changement: l’Innovation, le changement par la rupture; l’Organisation, le changement par la transformation; la Qualité, le changement par l’amélioration continue.
Outre l’originalité que constitue le regroupement de ces trois services, il est intéressant de noter la référence au changement posée comme centrale puisqu’elle définit leur raison d’être: ces trois services ont pour mission d’être support au changement. Ce support se matérialise sous forme de projet d’assistance, de différentes natures – du grand projet transversal jusqu’au projet mono métiers. Nous fonctionnons un peu comme un cabinet de consultants externes, sachant qu’il n’y a pas, comme dans certaines entreprises, de recours obligé et systématique à notre service (recours pour tout projet d’organisation), ce qui représente plutôt un avantage, qui contrebalance les inconvénients du positionnement qui découle de notre fonction d’«expert de la conduite du changement»: celui de nous mettre potentiellement en position haute vis-à-vis des demandes d’assistance.
Si je reviens au métier d’organisateur, il faut que vous sachiez que la plupart des professionnels de l’organisation ont un point commun (que je connais bien de par ma position privilégiée à l’Institut de l’Organisation en Entreprise (Afope), association qui regroupe des responsables de l’organisation de grandes entreprises): celui de posséder une culture très marquée par les sciences et techniques (il y encore peu le CNAM délivrait un diplôme d’ingénieur en organisation), ce qui les conduits à être très attachés au diagnostic – ici organisationnel – dans l’exercice de leurs missions. Le rôle de l’organisateur est d’identifier les symptômes organisationnels et de proposer des recommandations pour les «guérir». Aussi cela ne vous surprendra pas que cette culture très analytique et très orientée vers la recherche des causes des dysfonctionnements ne soit pas immédiatement très «systémique». Il est tout à fait possible de dresser un parallèle entre le monde de la psychiatrie et son paradigme dominant causaliste, avec celui des organisateurs, avec les mêmes inconvénients que nous connaissons bien vis-à-vis de la vision systémique. Il faut toutefois savoir que le courant systémique a traversé le milieu des organisateurs, où il a connu un certain succès, mais qu’il ne s’est jamais imposé comme le modèle dominant, ce qui après tout n’est peut-être pas une mauvaise chose.
Pour ma part, je n’étais pas très marqué par cette culture du diagnostic, ne serait-ce que par mon ancrage vers les humanités. J’étais davantage orienté vers le courant dit du développement organisationnel. Pour mémoire, ce courant anglo-saxon, dont une des figures de proue est Kurt Lewin s’est imposé dans les années 70 aux Etats-Unis et au Canada, puis ensuite en Europe. Il propose une démarche de changement organisationnel et d’amélioration de l’organisation reposant sur un processus planifié de nature participative. Malgré un reflux, le développement organisationnel s’est largement imposé comme un des modèles de référence dans le monde du conseil, sa dimension intentionnaliste étant certainement un des principaux facteurs d’explication. Néanmoins, bon nombres des exégètes de Lewin ont montré en quoi son approche était aussi porteuse d’une certaine vision systémique du changement, ce qui me rapprochait de Palo Alto.
Et Palo Alto, dans tout cela … vous allez me dire certainement…
Pour être parfaitement honnête, j’avais fréquenté Watzlawick et Bateson dans mon cursus de philosophie et de sociologie, notamment pour leur usage, innovant à l’époque, de la théorie des jeux pour la compréhension des interactions, en particulier celles porteuses de difficultés; mais je n’avais pas pris conscience que cela pouvait représenter un modèle d’intervention. Je dois avouer avoir été séduit par le mode d’intervention bref, et son «efficacité» pour favoriser l’émergence de changements chez des personnes. La présentation pédagogique à l’Ecole du Paradoxe et ses explications en termes simples d’un modèle qui peut parfois emprunter les voies du jargon inutile – ont beaucoup joué également. Mais mon objectif se limitait au départ à découvrir et à acquérir un modèle que je considérais essentiellement conçu pour traiter des questions à un niveau individuel ou interindividuel, ou tout au plus au niveau de petits groupes; bref, à considérer que ce que j’entreprenais d’apprendre servait surtout pour enrichir la pratique du thérapeutes, du consultants – coachs, ou du managers et pour les aider dans le champs des relations interindividuelles.
Mais, au-delà de cette perception, est très vite venue la question centrale qui constitue le point de départ de cette intervention; une question qui n’a cessé de me tarauder jusqu’à aujourd’hui et qui, je l’espère, sera partagée par beaucoup d’entre vous : le modèle de Palo Alto est-il pertinent et utile pour le changement, non plus seulement au niveau individuel et/ou à celui des petits groupes, mais au niveau organisationnel? J’entends par le niveau organisationnel principalement ce que Bateson et Ruesch définissent dans Communication et Société dans le chapitre Individu, groupe et culture comme le niveau 4, i.e. celui des grands systèmes, des normes, de la culture. (Pour mémoire, le niveau 1 représente le niveau intrapersonnel; le 2 le niveau interpersonnel; le 3 le niveau groupal; le 4 le niveau culturel). Le changement organisationnel peut être défini ainsi comme le changement sur les organisations entendues comme système complexes englobant les individus et les groupes. Peut-être faudrait-il interroger d’emblée ce que recouvre cette notion et ces interrelations, avec le risque évident de réification. Toujours est-il qu’elle constitue une construction donnée pour évidente qui constitue le quotidien non seulement du spécialiste de l’organisation, mais aussi de bon nombre de décideurs dans les entreprise ou les organismes publics, voire même celui d’hommes politiques. Tous ces gens sont censés œuvrer pour faciliter, accompagner, impulser, voire conduire le changement organisationnel. Voyez les titres de la presse: tel décideur déclare qu’il souhaite modifier la culture de son entreprise ; tel autre veut que son équipe se focalise sur les normes qualité; tel autre souhaite faire fonctionner harmonieusement différents services entre eux; ou encore à l’occasion d’une fusion, que deux entreprises ne forment plus qu’un tout et que la valeur dégagée soit supérieure à la somme de la valeur de chacune d’elles… Je pourrais étendre la liste. Je pense qu’elle est suffisante pour mieux appréhender le type de demandes auxquelles un service Organisation, surtout lorsque celui-ci est censé disposer d’une expertise en conduite de changement organisationnel, peut être confronté.
Je reviens alors à ma problématique de départ: Est-ce que Palo Alto peut aider le consultant interne en organisation? En quoi ce modèle peut-il être pertinent et utile à sa mission? Quel intérêt présente-t-il par rapport à d’autres modèles issus de la systémique? Est-il pratique et «opérationalisable»? Comment concilier ce modèle avec d’autres, notamment ceux que pratique l’organisateur (démarche processus, qualité,…), et avec d’autres approches de conduite du changement organisationnel? Ces questions se trouvent pleinement posées du fait que la littérature académique et celle (très lucrative) des consultants en management portant sur le changement organisationnel est abondante voire pléthorique, et qu’il n’y a pas à l’heure actuelle de théorie du changement qui fasse l’unanimité. Dès lors, en face de cet immense corpus, dont il n’est pas question de dresser ici l’inventaire, quelle portée exacte accorder au modèle de Palo Alto: celui-ci s’applique-t-il uniquement à des interventions sur les individus ou des petits groupes et très peu, ou également à l’organisation, et dans quelle mesure?
Une brève revue de la littérature palo altienne sur la question du changement organisationnel
C’est avec cette question en tête que j’ai commencé par ce que nous appelons en recherche une «revue de la littérature», en me limitant à quelques classiques dans le champ de la systémique palo altienne et sur les pistes proposées.
Du côté de Watzlawick et de ses coéquipiers, peu de choses sur les grands systèmes et le changement organisationnel. Dans Changements, par exemple, vous ne trouvez que des illustrations empruntées soit à des systèmes familiaux, soit à des problématiques de relations interpersonnelles. Je pense naturellement à l’attention que prêtait Paul Wazlawick aux questions diplomatiques, mais les cas cités relèvent davantage de l’illustration, au même titre que ceux issus de la littérature, des jeux, de la communication, qu’il expose dans Réalité de la réalité.
Je me suis tourné vers l’autre pilier que j’ai déjà cité: Gregory Bateson. C’est déjà un peu mieux car on trouve chez lui quelques développements sur le sujet dans Communication et société, par exemple, (au chapitre que j’ai déjà cité) ou dans Vers une écologie de l’esprit, au chapitre «but conscient ou nature». Bateson distingue les différents niveaux de systèmes dans lesquels l’homme s’insère, en introduisant explicitement les systèmes sociaux et sociétaux et en prenant quelques exemples (comme la politique du président Johnson vis-à-vis de la guerre du Vietnam, qui reste d’actualité avec l’Afghanistan), mais l’ensemble reste principalement un manifeste pour défendre la vision systémique.
Pour compléter cet inventaire, sans aucun doute très incomplet, je ne manquerai pas de me référer à Jean-Jacques Wittezaele et Teresa Garcia, et à leur désormais incontournable A la recherche de l’Ecole de Palo Alto, un grand classique auquel j’aurais pu emprunter le titre de mon intervention. Là aussi, à ma connaissance, les applications en matière de changement organisationnel restent peu évoquées, si ce n’est dans quelques pages en annexe qu’ils consacrent à l’intervention en entreprise, en citant principalement le beau travail de Lucy Gill. A la lecture d’autres auteurs contemporains comme Jacques Malarewicz, ou des consultants comme Claude Duterme, Françoise Kourilsky ou Dominique Blériot par exemple, j’ai ressenti là aussi la même frustration puisque j’y ai retrouvé l’argument souvent utilisé selon lequel il n’y a pas de raisons pour que le modèle de Palo Alto utilisé pour traiter des problèmes individuels ou interindividuels ne soit pas applicable aux niveaux des grands systèmes organisationnels. Mais comment passe-t-on de l’un à l’autre et comment fait-on du Palo Alto pour traiter des problématiques de changement organisationnel? Peu d’auteurs se sont aventurés à l’expliquer. Par ailleurs, j’ai perçu une sorte d’inférence abusive dans les propositions qui m’a rappelé les débats des sociologues classiques autour des notions d’organisation, de société et de culture et de ce qu’elles recouvrent et où l’on sait que ces notions ne se peuvent se réduire à une somme d’individus. Je sais que ce n’est pas l’esprit de la systémique, même si certains lui objectent son subjectivisme, pour qui l’individu ne peut être compris sans faire référence au système dans lequel il se situe, mais «le passage du micro au macro», comme on dit, mérite certainement un peu plus de réflexion.
A partir de ce rapide bilan, plusieurs conclusions pourraient d’ores et déjà être esquissées : Sommes-nous face à une zone de connaissance encore inexplorée? Ou bien face à une limite voire une impasse du modèle de Palo Alto, d’autres modèles étant plus appropriés pour penser et agir sur le changement organisationnel?
A ce stade de ma réflexion, j’aurais pu m’arrêter là et considérer que le modèle ne servait qu’à un niveau individuel. Mais cela ne pouvait me satisfaire, ne serait-ce qu’au regard de l’intégration de mon apprentissage dans ma pratique. Des échanges dans le cadre de ma formation à l’Ecole du Paradoxe, les journées ainsi que la consultation des archives des précédentes Journées de Rencontre de l’association Paradoxes m’ont conforté dans l’idée de ne pas abandonner et de creuser le sujet. Je me suis notamment arrêté sur deux illustrations d’interventions qui, selon moi, relèvent du changement organisationnel: le cas de la réorganisation d’un cabinet de consultants (Foix, 4e Journée des Rencontres de l’association Paradoxes) et le cas très stimulant d’un cabinet d’urbanistes ayant mis en œuvre le modèle dans le cadre de la gestion d’un projet autour du plateau du Vercors (Guitel, Charollais, 4e Journée des Rencontres de l’association Paradoxes). Je ne vais pas les analyser, mais pour ceux qui connaissent ces cas, ils en retrouveront certainement quelques échos dans les réflexions qui vont suivre, sachant que mon ambition n’est pas de les dépasser mais d’apporter d’autres éclairages issus de ma pratique.
Quelques pistes de réflexion du côté de la sémantique
Avant d’interroger ma pratique, je souhaite commencer par un petit détour par la sémantique, qui selon moi peut éclairer grandement la question posée. Il ne s’agit pas de procéder à un exercice de style, mais de retracer mon cheminement conceptuel pour arriver à transposer ma formation.
Le terme de «modèle Palo Alto», que nous tenons pour acquis puisqu’on le retrouve très souvent employé, recouvre en fait des sens multiples, source de confusion. En effet, le modèle de Palo Alto peut renvoyer à la fois à:
– une vision du monde;
– un paradigme;
– une théorie explicative;
– une démarche constituée d’une méthode de résolution de problème;
Et certainement bien d’autres choses encore…
Je pense qu’il faut se garder de poser la question au niveau le plus haut du fait de son caractère indécidable ou irréfutable pour employer un terme poppérien. Cela peut peut-être avoir un intérêt philosophique, mais ce n’est pas mon propos de discuter du modèle comme enjeu de valeur.
Aussi, je m’en tiendrais à une position, certes moins «séduisante» que d’autres, mais plus réaliste: celle de considérer le modèle comme une démarche spécifique de résolution de problèmes dans les relations humaines. Ainsi conçue, la question devient plus facile à traiter puisqu’on peut la reformuler de la manière suivante: En quoi cette démarche de résolution de problèmes peut-elle contribuer à faciliter le changement organisationnel, ce qui est la mission même du consultant interne en organisation?
Reste qu’en formulant cette question, il faut tout de suite définir le second terme, celui de «changement organisationnel» et de «conduite de changement organisationnel». Qu’entend-t-on par là ?
Je propose lorsque j’anime des formations internes la définition simple du changement comme «un mouvement qui va d’un état à un autre», ou d’un état d’équilibre vers un autre dirait-on en systémique. Ce mouvement peut prendre une très grande variété de formes. Dans le cas d’un individu, il consiste à changer la relation à soi, aux autres, à la collectivité ou tout simplement à ses valeurs. Plusieurs paradigmes (psychanalyse, analyse transactionnelle, théories comportementalistes…) tentent d’expliquer les déterminants ou les facteurs-clé qui sont à l’œuvre et sur lesquels il convient d’agir.
Dans le cas d’une organisation, la caractérisation du changement peut sembler plus aisée. Il suffit en effet d’observer les innombrables transformations dont sont l’objet par exemple les entreprises par exemple aujourd’hui en réponse aux évolutions de l’environnement, des nouvelles technologies, ou des mouvements opérés par la concurrence. Mais, à y regarder de plus près, il n’est pas si facile de caractériser le changement organisationnel tant ce concept est étroitement lié aux images multiples que l’on se fait de l’organisation. Les images de l’organisation – et donc de la conduite du changement qui en résulte – ont évolué dans le temps, chaque époque étant marquée par une métaphore dominante. Ainsi, après l’organisation vue comme une machine pendant tout le XIXe siècle, est apparue l’image du système vivant des années 1950, puis, à partir des années 1980, celle des systèmes auto-organisés. A ces grands paradigmes, on peut associer des disciplines et théories scientifiques différentes (physique quantique, théorie du chaos, théorie des automates,…), ce qui rend bien compte de la diversité des visions de l’organisation.
Dès lors, à l’instar de la notion de modèle, le changement organisationnel est une notion complexe et polysémique.
Si l’on s’en tient à la vision systémique, qui constitue une des prémisses du modèle, un système suivant Ludwig von Bertalanffy est un «ensemble d’unités en interrelations mutuelles». Deux propriétés nous intéressent particulièrement: celles d’homéostasie et d’évolution sur lesquelles reposent les deux types majeurs de changement Il existe dans tout système une dialectique entre ces deux propriétés. De leurs combinatoires découlent d’innombrables possibilités qui expliquent la complexité et la difficulté à prédire la dynamique du système, ce qui rend difficile la conduite du changement organisationnel, la difficulté s’attachant à la notion même de «conduite» dont on voit facilement qu’il vaut mieux lui substituer la notion d’accompagnement ou de facilitation.
Face à ce constat, j’ai du très vite donner une définition plus précise du changement organisationnel et de la conduite ou plutôt de l’accompagnement, devrais-je dire. L’application de ces principes s’avère intéressant pour l’organisation mais elle présente certaines difficultés. Il est en effet aisé de voir l’organisation comme un ensemble de sous-systèmes en interrelations mutuelles, par exemple des groupes d’individus ayant des missions communes. Il est toutefois plus complexe de savoir comment agir adéquatement pour conduire le changement organisationnel. Avec les travaux du célèbre économiste et sociologue américain Mancur Olson, nous savons que la volonté de ces groupes d’individus est une condition nécessaire mais non suffisante de la réussite de la conduite du changement entendu comme logique d’action collective. La mobilisation est en effet une composante importante. Aussi je suis revenu sur une idée simple : L’un des leviers essentiels de la mobilisation s’appuie en premier lieu sur la transformation des représentations et des valeurs, en bref des cadres mentaux par lesquels la réalité est construite par les acteurs. Dès lors, conduire ou accompagner le changement dans ce paradigme revient à modifier les cadres de sa représentation au moyen, par exemple, de techniques telles que le recadrage individuel et collectif.
Cette façon de concevoir le changement organisationnel est très proche des théories, bien connues dans le monde de l’entreprise de l’organisation apprenante, avec la référence au principe de l’apprentissage. Le changement organisationnel peut être conçu en effet comme le processus d’un apprentissage continu, et ce, à un niveau individuel et collectif. Il se traduit par l’acquisition de nouvelles connaissances, de nouvelles compétences; l’apprentissage peut être de plusieurs natures (cognitif, comportemental) et peut s’opérer de manière consciente ou inconsciente, formelle et informelle. On retrouve ici la fameuse typologie de Gregory Bateson des quatre niveaux d’apprentissage. Autrement dit, le changement comme apprentissage organisationnel passe par un changement ou une modification des cadres mentaux et des routines organisationnels (la notion de routine est très proche de celle de redondance) qui se transforment au fur et à mesure que les acteurs acquièrent de l’expérience et progressent dans leurs perceptions. Dans le langage d’un auteur célèbre comme Peter Senge, professeur du MIT, cela peut aller jusqu’à une véritable «métanoia», c’est-à-dire un changement des cadres de perceptions au niveau 3, et donc une remise en cause systématique des habitudes de pensée à un niveau profond pour accéder à l’intelligence dite créative.
Aussi, ce détour pour qualifier le changement organisationnel dans une vision systémique, très inspirée par l’organisation apprenante, m’a permis de reformuler la question initiale dans un sens qui me semble plus acceptable: En quoi le modèle de Palo Alto peut-il apporter une démarche et des outils «efficaces» pour contribuer à modifier les cadres et représentations des acteurs dans un contexte donné, par rapport à un problème donné ou à un objectif comme c’est souvent le cas dans l’entreprise (ce dernier pouvant prendre différentes formes, intégrant l’inadéquation d’une structure par rapport à une stratégie).
A ce stade, je pense que vous devez commencer à apercevoir en creux l’intérêt du modèle de Palo Alto vis-à-vis du changement organisationnel tel que défini. Pour moi, ce travail de définition m’a permis de comprendre et de donner du sens à certains éléments de ma fonction. Il ne restait plus qu’à le mettre à l’épreuve de ma pratique, pour mettre en évidence ses mérites, mais aussi ses limites et ses conditions de succès.
Confrontation avec le terrain de ma pratique
Je vais vous parler de deux cas que j’ai choisis pour plusieurs raisons: ils sont à la fois représentatifs de mon univers d’organisateur; ils retracent bien mon itinéraire d’apprentissage, et ils me semblent intéressants pour définir ce que peut être l’appropriation que je me suis faite du modèle et des enseignements que j’en retire vis-à-vis du changement organisationnel. J’ai privilégié le style du témoignage avec un côté un peu «bricolage» certainement, plutôt qu’une reconstruction par trop conceptuelle.
Cas 1: Accompagner une évolution liée à l’introduction de la dématérialisation: une première expérience pour approcher le changement organisationnel avec des éléments du modèle
Le premier cas est une intervention dans le cadre d’un grand projet (ou un programme dans le jargon du management de projet). Il s’agit d’un projet dit dématérialisation des documents assurés. Un mot sur la nature de ce changement, qui nécessite que je vous donne une définition de la dématérialisation: il s’agit de l’ensemble de processus de transformations d’un flux de documents papier, ainsi que des traitements qui lui sont associés en un flux et traitement numérique. En clair, il s’agit de remplacer les documents papiers par des documents numériques et de transcrire les processus manuels en processus électroniques. Toutes les entreprises et administrations ont connu ou vont connaître cette révolution technologique, dont un exemple emblématique est la carte vitale ou la télédéclaration fiscale. Pour une entreprise comme la mienne, dont la masse de documents assurés représente une masse considérable (environ 18 millions de courriers sortants, 5 millions de courriers entrants annuellement), un tel projet représente un enjeu très important en termes de modernisation, d’amélioration de services tant pour les assurés, que pour les personnels. Sur le plan organisationnel, je pense qu’il est facile de voir les conséquences en termes de transformation dans les façons de travailler et les représentations.
Il n’est pas question ici de d’entrer dans le fond de ce cas passionnant qui mériterait une intervention en soi. Je me contenterai d’examiner les éléments de retour d’expérience par rapport à qui fut une sorte de baptême du feu pour la mise en place d’une démarche de conduite de changement organisationnel et mes premières tentatives d’utilisation in concreto du modèle.
Le premier point qui me semble intéressant de souligner concerne la place accordée à la «conduite de changement» par rapport à ce type de projets dont la composante majeure est informatique.
Pour ceux qui ne sont pas familiers des entreprises et des grands projets informatiques, il est utile d’avoir à l’esprit quelques repères sur l’histoire des pratiques et rappeler que l’émergence de la spécialité «conduite du changement» dans les projets a démarré en grande partie avec ce type de projets. Au départ, cela consistait en quelques jours/hommes positionnés le plus souvent en queue de projets pour communiquer auprès des utilisateurs. Petit à petit, ce type de chantier a pris de l’ampleur en grande partie à cause des échecs répétés des projets négligeant la composante de conduite de changement. Cette négligence reste encore malheureusement vraie aujourd’hui. Un bureau d’analyste bien connu a montré que 66% des échecs des grands projets étaient dus à des facteurs d’adhésion et d’appropriation (facteur humain) et que le poste « accompagnement ou conduite du changement » représentait de 5 à 10% du coût d’un projet (voire 20% si on intègre les actions de formation) dans les entreprises les plus matures. Sans entrer dans la question de l’efficacité de ce poste de dépenses, ces chiffres suffisent à montrer la place prise par cette nouvelle discipline, dont le succès a été largement renforcé par les échecs d’une vision centrée uniquement sur les déterminants des systèmes techniques (courant communément appelé «déterminisme technique») et négligeant le fameux facteur humain. Cette place pourrait d’ailleurs être d’emblée questionnée pour savoir si elle n’est pas à son tour appelée aux mêmes limites. Mais là n’est pas mon propos. Dans mon contexte, cela constitua un facteur favorable pour l’apport d’une nouvelle compétence dans la mesure où la pratique était encore nouvelle pour mon entreprise. Ce contexte a été favorisé par l’absence de démarche de conduite de changement formalisée, même si certaines tentatives avaient été menées dans le passé. Certes, beaucoup de consultants externes se prévalaient de disposer des compétences requises mais il existait encore peu d’internalisation. J’étais donc en situation non seulement d’installer une pratique mais de lui donner un contour systémique. C’est là toutefois qu’est née cette nécessité de tenter une première synthèse entre mon métier de spécialiste d’organisation et le modèle. La particularité de ma position et le contexte faisaient que je n’avais guère beaucoup de temps pour démarrer quelque chose, cas très fréquent. C’est ainsi qu’il a fallu procéder bien vite à un cadrage avec le commanditaire, où j’ai tenté de mettre en pratique les préceptes de la «clientélisation». Je savais que je risquais de ne pas en respecter les canons, mais peu importe. Il y avait – comme c’est souvent le cas – un commanditaire qui n’avait peut-être pas toutes les propriétés pour en faire un «bon client» pour la conduite du changement au sens palo altien. Je percevais aussi une forme d’instrumentalisation pour qui le fait de nous confier la « conduite du changement » était une façon de se doter d’un autre point de vue que celui de l’équipe de gestion de projet. J’étais conscient de ce risque, mais il fallait néanmoins répondre à sa demande, et je ne perdais pas espoir dans l’idée de le «clientéliser». En outre, je sentais que le moment était favorable pour intervenir pour installer la pratique.
J’ai ensuite démarré rapidement l’exploration du système – ce que nous traduisons dans notre jargon par «cartographie des acteurs». Il fallait faire preuve là aussi de pragmatisme et de sagacité d’où la nécessité de mener une analyse d’impact initiale assez macro pour repérer les acteurs les plus touchés potentiellement par le changement qu’impliquait la dématérialisation (ce point est extrêmement fréquent pour le consultant interne que je suis). Cela permettait de segmenter, comme on dit en marketing, les acteurs impactés et de montrer la nature des changements très différenciés d’une catégorie à l’autre (pour certains, un changement de méthodes de travail; pour d’autres, un changement de métier).
Il a fallu donc très vite proposer les principes d’un plan d’actions de conduite de changement, toujours dans une optique d’efficacité et de légitimation du chantier, même si les objectifs de changement nécessitaient encore d’être précisés. C’est là que j’ai vraiment voulu transposer des éléments du modèle dont une partie venait de la systémique et de l’organisation apprenante. J’ai proposé et partagé avec la direction du projet quatre orientations servant de base pour les actions de conduite du changement.
1) Responsabilisation des opérationnels
«Empowerment» des managers métiers
Mobilisation de la contribution de l’ensemble des acteurs
2) Anticipation et proactivité sur les impacts du changement
Cycle information (vers) sensibilisation (vers) formation
Concrétisation dès que possible
3) Facilitation des apprentissages et capitalisation systématique
Pour l’ensemble des domaines (technique, outils, organisation, management)
4) Communication intense et cohérente
L’idée séminale de ces orientations était d’accélérer les apprentissages du passage d’un environnement de travail (papier) à un autre (dématérialisation), sans minimiser les craintes, mais au contraire en les utilisant positivement.
Nous avons ensuite décliné ces principes avec l’équipe projet et les métiers en actions concrètes et opérationnelles sous forme notamment de focus-groupes, de groupes d’échange et de sensibilisation qui, ce grâce aux expertises et aux efforts conjoints de l’équipe projet, ont été ressentis comme très positifs.
L’impact de ces réunions a été parfois spectaculaire dans les évolutions observées des attitudes. Je me rappelle de ce groupe d’acteurs qui, a priori, manifestaient beaucoup de réticences. L’espace d’échange et surtout la démonstration in vivo ont contribué à les amener à revoir complètement les impacts du projet. D’une menace nous étions passés à une opportunité pour changer leur métier.
Très vite a émergé une question concernant mesure du changement par rapport à ces actions et de leur efficacité, dont je précise qu’elles concernent plusieurs centaines de personnes et sont entreprises sur plusieurs mois. Comment alors mesurer un changement organisationnel par rapport à des objectifs assez macro du projet? J’avoue que je n’avais pas de réponse évidente à proposer. De plus, si la demande pour une approche de conduite de changement avait été clairement formulée, la mesure posait plusieurs difficultés, qui sont à mon avis classiques. Une des raisons repose sur le protocole de problématisation au départ, qui n’avait pas été suffisamment mené, très fréquent malheureusement en entreprise. Une autre raison de fond tient à la confusion entre plusieurs niveaux de mesure d’efficacité qui renvoie à trois types d’indicateurs mobilisés: ceux mesurant l’efficacité projet; les indicateurs des objectifs fixés par le projet; Les indicateurs de conduite du changement: efficacité de chantier que l’on peut ranger dans le 1, mais que nous avons défini avec une échelle dite ICAP (niveaux d’Information, de Compréhension, d’Adhésion et de Participation d’un groupe d’acteurs par rapport à un changement donné).
J’ai pu constater très vite que cette distinction est loin d’être partagée systématiquement. Pire, les indicateurs sont souvent confondus, avec une confusion très fréquente entre efficacité et efficience. En dépit de ces difficultés, nous sommes efforcés de formaliser un bilan du chantier. Suivant la logique de l’apprentissage, nous sommes efforcés de retracer les évolutions des représentations ou cadres des groupes d’acteur concernés afin de mesurer le changement organisationnel. Nous avons utilisé notre échelle ICAP, dont je savais qu’elle empruntait peu du modèle, mais avait l’avantage de parler aux responsables du projet. A côté du très bon travail accompli par le service formation, le principal mérite de ce bilan a été de contribuer à ancrer la pratique de «conduite de changement» dans les grands projets avec l’introduction, certes modeste, de quelques principes de systémique. Partant, cela a été le coup d’envoi d’une série d’expérimentations de bon nombre de projets.
Cas n°2 : Un référentiel pour codifier des pratiques et des outils d’accompagnement de changement en empruntant des éléments au modèle
Je serai très bref sur ce dernier cas puisqu’il est en cours de traitement et que pour des raisons évidentes de confidentialité je ne peux pas en dire trop.
Il s’agit de dire quelques mots d’un travail de formalisation d’un référentiel interne de conduite de changement que nous avons engagé au niveau de ma direction. L’ambition est d’élaborer un référentiel au service de l’entreprise. Le nom que nous lui avons attribué est Timéos (contraction entre «time» = le temps ou «team» = l’équipe et éos = en grec, l’aurore, le renouveau). Par référentiel, il faut entendre quelque chose de proche des référentiels de démarche qualité par exemple. Dit simplement, un référentiel, c’est un ensemble d’approches, de méthodes, d’outils, utilisés ici pour venir en aide aux acteurs dans des situations de changement. Cela pourrait se rapprocher d’un corpus méthodologique pour les thérapeutes incluant les protocoles d’intervention. C’est un exercice de codification et de formalisation pour répondre à la fois à des besoins de formation (modules de formation que j’ai conçus et animés), mais aussi et principalement pour servir de support au projet et aux situations quotidiennes du manager (dont j’ai parlé précédemment).
Pourquoi entreprendre un tel exercice au niveau des entreprises? Pour au moins quatre raisons:
L’art de l’accompagnement, si je puis dire, n’est pas une compétence «innée» mais s’apprend au même titre que d’autres techniques.
Le développement de compétences liées à l’accompagnement au changement représente, à la fois sur les plans individuels et collectifs, une sorte d’avantage compétitif des entreprises.
La construction d’un référentiel, quel qu’il soit, un prétexte et un acte mobilisateur qui donne toute la portée de l’enjeu, qui n’est pas moins de modifier in fine la culture des managers et de l’entreprise dans son entier.
Au niveau méthodologique, le référentiel Timéos représente une opportunité pour introduire des éléments du modèle dans les pratiques des acteurs, et de tenter d’en établir une synthèse entre les outils du spécialiste de l’organisation. Avec le levier de la formation et celui des méthodes dans les grands projets, il y a là deux façons de faciliter l’installation d’une culture soucieuse de l’accompagnement du changement dans lequel le modèle joue un rôle si important.
Une illustration: nous avons structuré le référentiel selon une représentation graphique en 5 cartes (1. Cadrer la demande; 2. Evaluer les impacts; 3. Déployer le plan d’actions; 4. Mesurer et ajuster; 5. Capitaliser). L’importance du cadrage est déjà à noter. Mais je crois qu’un des points essentiels réside dans la grille de problématisation que nous avons élaborée en prenant appui sur celle du modèle. Elle fait désormais partie des outils de base d’intervention.
L’importance de la «clientélisation» est désormais relativement bien comprise. Elle permet à de détecter les profils de commanditaires dont il faut interroger le réel projet de changement, ce qui renforce notre efficacité. Nous pratiquons aussi un certain nombre d’outils à commencer par les cartographies dans une optique systémique. De même, la stratégie d’intervention s’en est beaucoup inspirée avec le principe de régulation de système, avec la nécessité d’installer des outils de mesure systémique (baromètre ICAP).
Au final, d’aucuns jugeront cet exercice très «instrumentaliste», mais il a été conçu comme un prétexte et un prérequis pour convaincre des décideurs pour qui la présence d’outils est un facteur rassurant.
Last but not least, le référentiel donne un cadre qui facilite la mesure et la capitalisation, deux axes essentiels de l’apprentissage organisationnel. Le partage d’expérience comme celui auquel je me suis livré ici de manière très brève est représentatif de la manière dont nous envisageons ce référentiel. Il nous met sur la voie du progrès continu et nous fait considérer le référentiel comme un ensemble qu’il faut faire évoluer en permanence et non un livre de recettes à appliquer schématiquement. Cette dimension expérimentale, cette souplesse et cette humilité me semblent finalement proche de l’esprit du modèle. Il rejoint une vision non déterministe et soucieux de l’équifinalité.
Conclusion: bilan (très provisoire) et perspectives
Il n’est pas facile de conclure le survol de ce parcours, certainement encore limité en termes d’expériences. Je me risque néanmoins à en tirer quelques enseignements quant à la question soulevée au début, celle de l’utilité du modèle de Palo Alto. Ces propositions sont naturellement à rattacher à mon contexte de responsable d’une fonction interne d’organisation et sont autant le reflet de cette position que du fond de la question technique.
1) La première leçon que je retire des expériences relatées est de faire preuve de souplesse et de pragmatisme par rapport à l’usage des méthodes et techniques d’intervention, qu’elles soient organisationnelles ou systémiques. Autrement dit, en accord avec les prémisses du modèle, il convient de garder à l’esprit que tout cela reste des constructions, et qu’il faut rester vigilant en permanence sur la pertinence de ces méthodes vis-à-vis de l’assistance que nous apportons et de nos clients. Nos clients internes ne viennent pas nous voir, ou relativement peu en tout cas pour uniquement une question de méthode (comme cela peut être le cas peut-être en thérapie) mais plus pour notre professionnalisme et notre capacité à leur proposer des démarche innovantes et les aider à résoudre leur problème. Aussi l’import des outils de la systémique et ceux du modèle de Palo Alto en particulier ne doivent pas être conçu de manière rigide – comme une procédure – mais comme un enrichissement et un état d’esprit sur lequel je vais revenir. C’est l’esprit du référentiel Timéos dont je vous ai parlé qui est de proposer des outils sans rigidifier les méthodes. Cela ne veut pas dire pour autant que je sois promoteur d’un grand bazar méthodologique, puisqu’au final je m’appuie en gros sur deux principaux corpus : des techniques et approches organisationnelles; des techniques du modèle de Palo Alto.
La question que je me suis souvent posée est de savoir si l’on peut faire tenir ensemble le référentiel des techniques d’organisation avec celui de la conduite du changement empruntant au modèle. Ma réponse est assurément oui et je parlerais même d’une complémentarité.
Comme on l’a vu, le modèle et notre transcription dans le référentiel sont parfaitement adaptés pour traiter des problématiques interpersonnelles à commencer le point clef de la «clientélisation» et du cadrage. Leur mérite est de permettre d’identifier des blocages et des jeux relationnels très souvent à la source d’un problème organisationnel. Cela ne veut pas dire pour autant qu’il faille abandonner les outils et «clefs de lecture» du spécialiste d’organisation. Au contraire cela nous donne une clef de lecture (ou une construction, pourrait on dire) à un autre niveau qui peut être utile pour accompagner nos clients. Certains d’entre eux nous demandent du diagnostic organisationnel, ce que nous acceptons tout en sachant que le diagnostic peut être pratiqué de manière systémique. L’utilisation des outils de l’organisateur constitue ici un moyen de parler le même langage que son client (directeurs, managers ou chef de projets). En plus de son côté rassurant, le diagnostic permet de mieux comprendre comment le client construit son problème et définit ses objectifs.
Je n’ai pas encore suffisamment d’expérience et de recul pour savoir si cette position est soutenable dans la durée, mais encore une fois j’ai le sentiment que les deux approches se combinent à partir du moment où l’on distingue bien les objectifs de l’intervention et les moyens et méthodes mis en œuvre. C’est avec chaque commanditaire que nous fixons ce point et que nous nous accordons sur des moyens d’intervention en accord avec sa vision du monde. Aussi, si je fais un parallèle avec le coaching ou la thérapie, je crois il est tout à fait possible de mener une mission qui démarre sur une demande de diagnostic organisationnel tout en restant dans un esprit systémique.
2) Mais je ne voudrais pas m’arrêter à cette conclusion, que d’aucuns jugeront encore trop générale, sans aborder l’examen lucide de mon niveau d’utilisation du modèle. Commençons par le côté positif: en passant en revue les cas déroulés, je me suis rendu compte que j’avais finalement expérimenté bon nombre de points du modèle, en tout cas davantage que ce que je croyais. Les techniques de «clientélisaiton» ont fait leur chemin, facilitées par le fait qu’elles rejoignent des pratiques de cadrage de mission d’organisation. Les outils de résolution palo altienne nous sont précieux pour comprendre et résoudre des jeux relationnels bloqués. La multiplication des expériences et la codification du référentiel diffusent une représentation «systémique» des problèmes organisationnels. Mais je pense que la transcription la plus importante à ce stade, et que je n’avais pas réellement prévue, concerne la posture systémique. J’entends par «posture systémique» un niveau différent de celui du Palo Alto entendu comme technique: une manière d’être ou une disposition, je dirais, qui mobilise des compétences que l’on acquiert avec l’autohypnose, i.e. développement d’un «sentir» qui nous fait toucher les interactions, les niveaux. Adopter cette posture me semble finalement aussi important qu’apprendre les techniques. Elle constitue une des voies à poursuivre, très proches de ce que recommande l’organisation apprenante, et in fine, représente un des ingrédients du changement organisationnel.
Restent néanmoins deux questions concernant ma pratique en écho à un des crédos du modèle:
1) la question de la cohérence dans l’utilisation combinée des techniques d’organisation et du modèle, et l’utilisation de bout en bout, à laquelle je ne suis pas encore réellement parvenue sachant que, selon moi, le pluralisme méthodologique est une chose nécessaire dans mon contexte, voire une des sources de ma valeur ajoutée.
2) L’utilisation du paradoxe dont je n’ai pas fait beaucoup état, ce qui traduit l’existence d’un problème. Je crois que cette utilisation est dans un environnement comme l’entreprise dont le principe repose sur la poursuite des buts conscients. La position que j’occupe dans le système, celle d’être support au changement organisationnel, est un autre facteur. Mais n’est-ce pas finalement le risque d’utilisation, et non l’utilisation proprement dite du paradoxe, qui pose question? Certes, paradoxer dans une entreprise n’est pas exempt de risques – celui de passer pour quelqu’un qui ne joue pas le jeu voire qui va à l’encontre du bien de l’entreprise, ce qui n’est pas évident lorsque vous faites partie du système et que vous êtes censé aider à atteindre les objectifs de ce même système. Mais, c’est loin d’être impossible. Il y a en effet différentes manières de pratiquer le paradoxe dit soft – le freinage – qu’il est tout à fait possible d’instiller dans ma pratique. Dans mon cas, cela peut se travailler dans le cadrage des missions et le développement d’une posture consistant à ne pas répondre systématiquement positivement aux demandes de changement de mes clients, tout en restant professionnel.
Cela suppose de garder un certain niveau «d’extériorité» par rapport au système d’entreprise dont je fais partie ainsi que d’humilité par rapport à ma pratique. En regard, le principal risque que je cours en adoptant cette fonction d’assistance au changement et en m’appuyant sur l’utilisation d’un référentiel est celui de «l’institutionnalisation» (faire partie des meubles!) et de la rigidification, perdre de la souplesse par rapport aux demandes internes, incompatibles avec l’utilisation du paradoxe. Il convient donc de s’efforcer de rester souple et mobile, et de garder un potentiel d’étonnement. On retrouve là un des principes cardinaux de l’innovation managériale. Je crois que c’est aussi la base d’une attitude voire d’une éthique au quotidien qui consiste à ne rien prendre pour acquis, pour entretenir sa souplesse mentale.
Aussi je pense que pour une fonction comme celle que j’occupe le recours au modèle et au paradoxe comportent certaines difficultés. Claude Duterme va plus loin car il pense que les services de communication – qui présentent certains traits communs avec les services organisation –, doivent se contenter du changement du type 1. Je n’en suis pas si sûr, je pense que cela tient encore une fois en grande partie à notre créativité, notre capacité de remise en cause, de prise de risque et notre goût pour changer de regard pour paraphraser Proust. Là-dessus, l’intérêt du modèle de Palo Alto tient autant dans la transmission d’une posture, voire même je dirais, d’une éthique, que d’un ensemble de techniques et outils à appliquer mécaniquement. A l’heure de la crise financière et des enjeux de développement durable, ces principes sont très précieux pour faire face aux questions d’organisation à tous les niveaux.
Je vous remercie.
Quelques références bibliographiques
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© A. Guillard/Paradoxes
